以生鲜为主营业务的永辉超市几乎每天都顾客盈门
永辉超市股份有限公司（下称永辉）成立于1998年，是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的企业之一，在我国零售业成本高、竞争大、资源垄断、回报低、扩张难、急需转型之际，永辉却能从福州一家小店起步，以大多数商超视为痛点的生鲜为主营品类，做大做强，且运营管理模式被列入《中国零售十大创新案例》，永辉究竟解决了哪些与商超运营管理相关的痛点？
单店营采打造生鲜优势
超市做生鲜首先要解决的是，如何减少生鲜农产品产业链的中间环节，降低物流、仓储和损耗成本，针对这一点，永辉摈弃了其他超市的传统做法，创造出一种名为单店操作模式的营采模式，该模式的特点在于，根据每家店所处的竞争环境、客户群特点制定自己的品项需求和价格策略，通过缩短中间环节，设置合理的存储手段，提高生鲜商品售卖期等，这种做法让生鲜区占整个卖场50%—70%的永辉获取了高额利润。
以永辉果蔬为例。永辉的水果和蔬菜分属两条采购线，同样由区域生鲜副总直管。采购渠道方面，永辉在全国建立了20多个采购基地，采购形式以批发市场采购为主、厂家采购为辅。采购时，永辉并没有完全按照传统意义上的直采，每次都去该商品最出名的产地采购，而是就近选取能保证品质、价格、商品周转等综合条件的地点采购。比如水果采购，永辉常常拿着现款直接去超市所在地的农户家采购，或者把整个果园包下，自己进行水果等级分捡，低等级的直接放进卖场做促销，而这个农户或果园不一定处于该水果最出名的产地。
具体什么时间在哪里采购什么品类，永辉并非无的放矢，而是事先根据不同产地的季节出货高峰，选择区域或品类强势批发商合作，供应链直通卖场，卖场设收货组，这种灵活多变的营采模式总能让永辉寻找到最合适的渠道来保证自己的商品竞争力。
把握每个地方的果蔬盛产时间就要依靠永辉培养的买手和卖手了。在永辉，所有买手和卖手每年都会得到公司提供的系统培训，久而久之，永辉就有了一大批懂生意、会营销又善于做服务的专业人才，他们对工作所在地的消费习惯、季节变化以及产品优势了如指掌，非常清楚何时该采购什么品类，该主推什么商品，有效保证了单店营采的最佳效果。
控制商品损耗率
众所周知，因为保质期短，生鲜是商超最难经营的部分，货品的储存和管理至关重要，所以，控制商品损耗率就成了永辉的第二个痛点。
永辉分别从源头、储存和卖场三个方面对生鲜损耗率进行了把控。
在源头，永辉生鲜采购配有专属运输车队，有专人负责联络供应商，将商品送至集散地，采购团队现场进行挑拣、剥皮、削根、清洗、打捆、装袋装箱和降温等简单处理，以保证商品的新鲜度，为此，永辉需要为每斤商品多支付供应商一部分钱。当然，能达成合作的供应商事先都通过了严苛的考核，供应商一旦达不到永辉的标准会被强制退货。
针对怕湿的生鲜品类，永辉会在现场进行除水处理，这样可保证装车运走的都是适合售卖的商品。为此，永辉花了很多心思建设配送中心，其配送中心可以实现仓储、分拣、加工、冷冻、切割等多项功能。
储存方面，不同的商品在永辉享受不同的储存条件。例如热带水果，因为运输时间偏长，因此送达仓库后要立即进行散热和降温处理，这些工作做完后，再放置常温保管；有切口的蔬菜，切口应朝下，同时避免冷风直吹果蔬，否则容易导致果蔬失去水分而枯萎；为保持仓库内湿度，容器上通常会覆盖吸水性好的湿的麻制厚布；鲜活品类则要保证及时捞出死亡商品并做相应处理，以免细菌传染而影响其他商品。
销售方面，为了更加灵活地应对市场，永辉生鲜价格一日数变：营业前，生鲜经理带着课长对一二百个品种逐一定价。营业中期，由生鲜经理视不同商品的状态随时降价；临近闭店时，理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折。另外，所有打折商品都要根据商品品质进行分拣，不同品质的商品绝不同台销售。对失去销售价值的商品及时报损。
永辉还会根据生鲜状态，采用不同的形式进行销售。例如将糖度达到13度的西瓜切开售卖，并做试吃体验，此举增加了销售机会，大大降低了生鲜的损耗率；而临近保鲜期的蔬菜，永辉会将其以一捆一元或两元的价格摆放在蔬菜特价区供顾客选购。
让员工参与分红
任何一家成功的企业都离不开人才，永辉解决的第三个痛点与人员相关，就是设计更有冲击力和刺激性的绩效考核标准——门店合作人制，并先从生鲜区员工开始，因为生鲜区员工的工作量更容易核算和掌握。
针对常规绩效考核，永辉制定了员工通过努力可以实现的目标，并在设定之前做相应的宣讲，让销售人员明白该怎么卖东西，绩效达标之后奖金会及时发放。除了物质上的奖励，永辉还给予员工精神层面的奖励，即对表现好的员工公开授牌，召开员工大会进行表扬，通过内刊进行报道。
这样不仅鼓励了达标员工，也有效刺激了尚未达标的员工。
而门店合伙人制显得更加刺激，它通常是以门店或者柜组为经营单位，代表基层员工参与合伙人计划，与总部商谈业绩标准，从基层员工到最高主管都是永辉生鲜事业的合伙人。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长一起探讨一个预期的毛利率作为业绩标准，如果门店经营过程中达到并超过了业绩标准，超过的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红。店长拿到这笔分红之后，根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工，从根本上避免了一线员工“当一天和尚撞一天钟”的工作状态，大大提升了员工的主人翁精神。
为了让合伙人制度更加公正、公平，永辉明确规定了分给基层员工的分红比例，并由总部公开合伙人制度和相关条例，基层员工可以根据自己的业绩预见将来的分红，有效杜绝了门店负责人截留分红的隐患。
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