让“可燃型”员工变“自燃型”员工

　　稻盛和夫将员工分为“ 自燃型”“可燃型”和“不燃型”三大类型。

　　“自燃型”员工是指目标感特别强，自我驱动意识强烈，在管理者下达任务前自己就有源源不断的工作动力和激情：“可燃型”员工有一定的自我驱动意识，但需要等待管理者下达任务后才能动起来，工作热情相对“自燃型”稍弱，需要管理者督促；“不燃型”员工则几乎无法自我驱动，需要在氛围特别好或者激励特别足的情况下才可能燃烧，而且需要持续不断的给予激励和刺激。

　　对于企业来说，拥有更多“自燃型”员工、占比相对较低的“可燃型”员工以及占比最低的“不燃型”

　　员工无疑是最为理想的状态，但遗憾的是，在绝大多数企业中，“可燃型”员工占比更高。管理者如何将“可燃型”员工转变为“自燃型”员工？以下案例或可借鉴。

　　“节点式”目标法

 

　　甲公司是一家总部在北京的大型企业，主营移民业务，在上海、广州及成都设有分公司，员工近400人。

　　去年底，公司进行业务总结时发现，利润相对过去同一时期有小幅下降，公司随即找了第三方公司对去年整年的业务情况进行详细分析，排除客观原因后得出三个影响公司发展的主要原因，其中，“‘自燃型’员工占比过低”引起公司创始人的注意。

　　甲公司创始人创业前曾任一家上市集团人力资源总监，有长达15年的人力管理经验，非常清楚“自燃型”

　　员工对于企业发展的重要性。针对分析结果，创始人决定让“自燃型”员工带动“可燃性”员工，通过逐渐改变公司的整体氛围，从而达到调整“自燃型”员工和“可燃性”员工比例的目的。

　　该创始人首先召开了高层会议，对公司的奖励机制进行了调整，由原来的保守型奖励改为激励型奖励：原有奖励机制中，员工只要完成当月规定的任务量，就可以拿到预期奖金，各个任务之间奖金差额不大。调整后的奖励机制为，员工完成当月规定的任务量后，只可以在基本工资之外获得少量奖金，大额奖金则被分为5个不同层次，需要员工付出努力才可以完成。

　　打个比方，公司给每位移民专员设置的任务量为“1”，在原有奖励机制下，移民专员只要完成“1”，即可拿到3000元的基本工资和5000元的奖金， 如果完成了“ 1 . 2 ” 或“1.5”，奖金增长为5500或6000元，三者收入差距并不大，所以，除了“自燃型”员工，其他员工都不愿意去冲击。

　　基于这个原因，甲公司大多数超额任务量都是“自燃型”员工完成的，而“自燃型”员工的占比又很低，因此公司整体业绩才出现了下滑。

　　甲公司创始人因此采取“节点式”目标法，促使“可燃型”员工向“自燃型”员工转变。具体措施如下：在征得每位“自燃型”员工的同意下，将他们的基础工作量从“1”

　　提高为“1.2”“1.3”和“1.5”，并根据不同工作量对其基本工资进行了调整，比如“1.2”的基本工资为3500元，同时制定了相应的奖励制度，比如，原本定位为“1.2”的员工完成了“1.3”的任务量时，在原有奖励上再追加1000元奖金等。

　　调整后，“自燃型”员工的工作热情被最大限度地激发，而他们的表现和收入也刺激了一部分“可燃型”

　　员工，一些“可燃型”员工开始有了紧张感和焦虑感，工作态度逐渐变得积极，开始主动超额完成任务，对于这种转变，公司及时给予鼓励。

　　公司管理层的认可以及丰厚的奖励让越来越多“可燃型”员工的积极性被点燃，开始向“自燃型”员工转化。甲公司整体工作氛围开始变好，各分公司之间形成了你追我赶的局面，今年5月底，在进行公司业绩总结时，利润有了不小的提升。

　　恰如其分的培训

 

　　乙公司通过让员工到先进企业学习，促使更多“可燃型”员工转化为“自燃型”员工。

　　乙公司是一家制造企业，75%的员工都是一线工人。众所周知，流水线工作相对枯燥单一，从业者易产生惰性和懒散心理。如果公司没有良好的管理和刺激机制，即便是“自燃型”员工也会或多或少出现消极情绪。乙公司老板意识到这一点后，决定定期安排一线员工进行专业培训，改善局面。

　　乙公司老板是一个善于学习的老板，创业之后，他不断通过各种渠道和途径学习、充电，在学习过程中结识了不少专业的培训专家，并和不少先进企业的老板成了朋友。

　　该老板结合公司业务需求，先后联系了三位培训专家，定期到公司为一线员工培训，培训费用由公司全额承担，但只针对当月业绩前30名。培训结束后，如果员工有考取专业证书的意愿，公司会主动帮其联系考试机构，并承担50%的培训费，如果员工考取证书并继续留在公司，还可以获得升职加薪的机会。

　　同时，该老板还联系了两家先进企业，定期安排当月业绩前5名的员工去企业进行为期一周的参观学习，费用由企业全部承担。

　　因为两家企业在其所属行业均属佼佼者，管理和生产理念都相对先进，乙公司员工在参观学习过程中提升了技能、开阔了眼界，同时也感受到了自身的差距。回到自己的公司后，几乎每个人在企业分享会上都能讲出很多收获，也能将一些学习到的先进技巧运用到实际工作中，逐渐在公司脱颖而出，而乙老板也会及时给予这些员工薪酬或者休假方面的奖励。如此一来，这些员工的工作激情被充分调动，逐渐向“自燃型”员工靠拢，同时带动了其他“可燃型”员工，越来越多符合要求的一线员工加入培训课程和参观学习的行列，乙公司的“自燃型”员工占比也逐渐得到提升。