如何处理管理盲区

  企业总是有那么一块没有部门管辖，也没有制度规定管辖的区域。管理者因此经常会碰到这样的问题：各个岗位的职责无论怎样划分、划分得如何细，实际管理中总会存在管理职能交叉、职责划分不清和职责涵盖不全的现象，管理盲区由此形成，并成为企业管理中的绊脚石。

  一个机床操作工的机油洒在了机床周围工作的地面上，车间主任叫他把机油清扫干净，操作工说，工作说明书里面没有清扫的条文。这位车间主任没时间去查到底有没有这个条文，就去找一名服务工来做清扫，服务工以同样的理由拒绝了。车间主任火了，威胁服务工说：“你要是不干我就解雇你。”

  这位服务工考虑到自己是临时工，怕丢掉饭碗，所以勉强同意了。

  但干完活后，服务工立即向公司投诉。有关人员看了投诉之后，查阅了机床操作工、服务工、勤杂工的工作如何处理管理盲区◎文｜陈玲管理者经常碰到这样的问题：各个岗位的职责无论怎样划分、划分得如何细，实际管理中总会存在管理职能交叉、职责划分不清和职责涵盖不全的现象，管理盲区由此形成，并成为企业管理中的绊脚石说明书，发现三个工作说明书里面都没具体规定谁来清扫机床周围的工作地面。

  在这个案例中，机油洒在了机床周围的工作地面上，虽然在工作时间内，但企业并未事先规定由谁负责清理，这个无人负责的区域就成了管理盲区，就好像在一条没有交通信号灯管制的马路上当警察，全凭个人指挥，而这位车间主任处理问题的方式显然是效果不佳的。针对以上情况，管理者究竟该如何处理。

  三种方法

  方法A：管理者首先应该请人力资源部门的人来车间，向其说明这是一起工作说明书内相关条例缺失导致的管理缺失。为规避管理盲区，应修改服务工的工作说明书，加上清扫机床周围工作地面的条例，便于今后按照新的工作说明书执行。然后向服务工解释，车间主任不是制定工作说明书的人，但他对车间的工作负全责。

  工作中发生临时突发事件，车间主任有权利进行应急处理，而不是因为工作说明书的疏忽任由事故发展。

  这种做法代表了不少以业务为导向的管理者的管理风格，其优点是能够快速、有针对性、就事论事地解决问题，但无法从本质上解决扯皮背后员工不愿承担责任的问题。在一个团队中，只要有不愿承担责任的不正风气存在，就会不断在各种工作职责的间隙处产生纠纷。

  方法B：管理者抱着息事宁人的态度向服务工做出解释，说明是工作说明书没有写清楚而发生的纠纷，并告知服务工，自己会和人力资源部门一起修改服务工的工作手册，弥补这个漏洞。

  这种本着维护和谐的人际关系原则处理问题的管理者也不少。他们认为，这样做既能让事情得到妥善解决，同时也没有引起两种不同工种员工之间不必要的矛盾。但弊端在于，这种管理方法没有解决问题的根源——员工责任心的问题。不同工种的员工对有规定该做什么，没有规定该做什么过于计较，却对真正的工作价值不辨识、不买账，今后的纠纷仍然会不断出现。

  方法C：管理者把车间所有工种的工作说明书漏洞都找出来，并一一做出修改，以防再次由于工作边界不清发生扯皮和投诉问题。然后召开全体会议，宣读工作说明书修改结果。

  让大家都清楚知道自己的工作责任。

  对投诉的服务工个别谈话，指出他提出的问题是好的，已经得到了改进，但今后他需要负责地面清洁工作。

  以这个纠纷为开端，对所有岗位工作说明书进行梳理，使今后的工作更加缜密，并强调按新修改的岗位工作说明书的规定执行，是系统性解决问题的好方法。需要进一步解决的是，员工对新的工作说明书缺乏执行的积极性，很可能会产生新的纠纷。

  因为工作说明书无法涵盖所有细节，如果员工缺乏承担责任的积极性和主动性，就总会有空子可钻，管理者就会面临补不完的漏洞。

  引导员工主动参与修正

  以上三种方法是管理者针对管理盲区普遍会采用的方法。案例反映的看起来是责任边界的问题，但本质上仍然是管理者如何实现短期和长期的管理效果，并对员工的积极性和能力都有提升的课题。

  其实管理盲区恰好是管理者提高管理能力及领导力的机会，正确的方案固然重要，人心所向更加重要。引导员工放下对错之分，看到事情的真正目的，并让员工自己主动参与到修正中来，不失为对事情的管理和对人心的领导双管齐下的妙招。

  以下建议可以达成短效、长效、人气、能力四方面俱佳的效果：召集全体工人参加会议，用讨论发言的方式让大家畅谈岗位价值与工作说明书所列职责之间的区别。让员工充分认识到，工作说明书不过是实现工作价值的指引。

  让员工陈述自己已经为了岗位价值做了多少超出工作说明书范围的工作，然后问员工为什么要做超出工作说明书的事情。以此为切入点，让员工提议，为实现岗位价值，为更和谐地工作，如何修改工作说明书，让它尽可能全面地涵盖工作责任。

  管理者用这场纠纷引发关于岗位价值与责任边界的讨论，可以帮助员工认识到，岗位工作说明书可能无法涵盖所有细节，但每个人对价值的追求是可以超越工作说明书的。

  一个团队之所以优秀，是因为做了有价值的事，而不是做了规定的事。让员工都积极参与修改岗位工作说明书，能建立执行岗位工作说明书的成就感，同时，以员工的视角看问题，可以更全面地弥补工作说明书的漏洞。（来源：华章管理）