企业发展的原动力在于人，如何吸引优秀人才，并让他们自愿自发地为企业服务，将企业的成长和发展与自己的未来紧密联系在一起，对于任何企业来说都是无法回避的问题。作为餐饮连锁标杆企业之一，星巴克在用人、管人方面的做法一直被业内人士称颂。它的管理机制有哪些独到之处？星巴克董事长霍华德·舒尔茨一言以蔽之：从内心深处无时无刻地尊重每一位员工，并不断为其付出。
以尊重为基础的“伙伴”计划
“尊重”理念是星巴克得以实现出色管理的基石，这一点与霍华德·舒尔茨贫寒的家境有关。经历过贫穷的霍华德·舒尔茨对基层员工的所需所求了如指掌，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们的贡献，将会带来一流的服务，也会让企业取得良好的投资回报。基于这一理念，霍华德·舒尔茨开创了自己独特的管理方法，将用于广告的支出用于员工福利和培训，并制定了“伙伴”计划。
“伙伴”计划颠覆了传统的主雇关系，让员工成为企业“伙伴”，并将其看做“所有美好销售体验”的最关键环节。星巴克公司总部被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。
除了改变主雇之间的关系，星巴克还进行了权力下放，各地分店可以根据自己的实际情况做出重大决策。
譬如，为了开发一个新店，“伙伴”
们会主动团结在公司的团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种开放式的管理模式与大小事宜均要层层上报的管理模式相比，除了更能调动员工的责任心，还能充分发挥每一位“伙伴”的优势，使新店最大程度地同当地社会接轨，创造了“关系”资本。“伙伴”计划的出色之处还在于，它并非独立存在，而是与一系列激励计划紧密关联。
首先是“咖啡豆”机制：每位“伙伴”都有购买一定份额的公司折价股票的机会，即便是兼职员工，只要每周工作时间超过20小时，就可以享有这个权利，公司内部还特别建立了“星基金”，在重要关头为“伙伴”提供必要的经济援助。此外，所有“伙伴”，当然也包括满足上述条件的兼职员工，都可以享受公司在卫生、扶助方案以及伤残保险等方面设置的福利。
“伙伴”计划还延伸到“伙伴”
的家人。2012年4月18日，星巴克第一次在全球范围内举行了“星巴克伙伴与亲属讨论会”，将员工和他们的家人请来共同讨论公司发展的愿景，这一独特的沟通模式是霍华德·舒尔茨从中国的“家文化”中得到的灵感，其目的是最大限度地提升员工对企业的信任感和自身的荣誉感，更多地得到家人支持，增强员工黏性。
与之配套的是星巴克的“住房津贴计划”，其额度约为员工所在城市平均房租支出的50%，所有星巴克自营门店的全职咖啡师和值班主管都能从中受益。星巴克还推出了“咖啡星享假期”，在星巴克服务超过10年的员工可以享受12个月的无薪假期。
这些措施让围着绿色围裙的“伙伴”们产生了强烈的归属感，也让星巴克在员工流动率偏高的服务业始终保持着相对较低的员工流失率。
清晰而透明的职业发展规划
员工流动过频的原因还在于缺乏晋升机会和转岗制度，尤其是普通员工，要想得到一次晋升或转岗的机会困难重重，但在星巴克，这些问题被顺利解决。
星巴克的“伙伴”晋升机制清晰而透明，其所有空缺职位首先对内部“伙伴”开放，20%的职位晋升是通过内部招聘完成的，零售一线的管理人员几乎100%是通过内部提升的。
另外，任何一名普通员工都有获得“咖啡大师”荣誉的机会，在星巴克，这是咖啡师的最高荣誉。每位“伙伴”入职后都会领到一本“咖啡护照”，上面有星巴克每款咖啡豆的介绍和口味描述，“伙伴”可以经过申请免费品尝星巴克门店储存和销售的咖啡豆，后将感受写在咖啡护照中。通过积累，员工的专业能力得到增长，最终通过书面考试、问答、品评环节，成绩优异者能得到“咖啡大师”的称号。成为“咖啡大师”的“伙伴”每周都有一次在星巴克咖啡讲座上与顾客交流咖啡文化的机会，这项荣誉对员工有极大的鼓舞作用。
星巴克的人力资源部门还专门为“伙伴”设置了“人才与组织发展部”，致力于“伙伴”的潜力开发和个人能力提升，研究每个有潜力“伙伴”的特色，然后向他们提供有针对性的培训和辅导。培训形式可以是课堂教授，也可以是内部品评交流，以提高“伙伴”对咖啡制作、咖啡知识和文化的了解。
2011年，星巴克（中国）大学成立，它围绕星巴克中国业务的所有领域和功能部门展开，目前有咖啡学院、零售学院、领导力学院、职能学院四大学院，一是为新进“伙伴”提供系列培训，内容包括“伙伴”所在岗位的业务培训以及每位“伙伴”
都需要掌握的咖啡知识和门店经营方法，二是为“伙伴”提供晋升课程。
为让每位“伙伴”都有机会“尝试”更高的职位或更适合的岗位，星巴克大学的所有讲师都来自星巴克内部。星巴克认为，“伙伴”有丰富的专业知识和实操经验，每个人都有闪光点，只要他们愿意，星巴克就提供平台，让他们将自己的专业知识和经验传授给其他“伙伴”，这与“伙伴”职位高低、工作属性毫无关系。
除了毛遂自荐，星巴克还会专门从“伙伴”中挑选讲师作为“最佳伙伴”。这种挑选以区域、门店为单位，入选者在一定时期内形成一种明星效应，极大限度地刺激了其他“伙伴”的热情，他们会根据“最佳伙伴”分享的内容取长补短，积极准备自己的下一次“大选”。
这种“有亮点就有机会站得比别人更高”的用人机制让每位“伙伴”都努力去挖掘自己的闪光点，并在这个过程中成为“多面手”，大大提升了“伙伴”转岗和晋升的几率，对他们的职业生涯有很大的扩展作用。
除了透明公正的晋升机制和人才培养计划，每一位星巴克“伙伴”的所思所想和他们的精神需求都被最大限度地重视，霍华德·舒尔茨甚至邀请“伙伴”们直接发电子邮件给他，只要时间允许，他都尽可能回复。为了更好地融入大家，他定期举行公开论坛，频繁撰写备忘录给星巴克“伙伴”，从工作和生活两大方面给予他们建议和支持，尽可能地帮助“伙伴”成长，让他们成为更全面、更有社会价值的复合型人才。尊重且不断为“伙伴”付出的管理机制让“伙伴”们最终给星巴克创造了更多利润，带来了更多惊喜和荣誉。
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