绩效管理的三个关键点

  绩效管理是企业管理的核心事务之一，直接关系到员工的工作积极性、职业发展以及企业的整体绩效。
 
  每到绩效考核时，面对员工的哭诉和抱怨，许多管理层都头疼不已，绩效考核也因此变得棘手。如何科学、公正地进行绩效考核已经成为管理者亟待解决的问题。
 

  抓住以下三个关键点，将有助于构建高效、公平的绩效管理体系。

 

  清晰的目标

  年底，小方的绩效评价为“C（合格）”，这意味着他要比绩效考核为“B（良好）”的同事少拿两万多元的年终奖。小方觉得自己这一年勤勤恳恳，领导布置的工作也能全部完成，被评价为“C”很不公平。

 
  他向领导询问原因，领导的回复是，“别人干得更多更好”，并让他不要总找别人的问题，要多看看自己的问题。对此小方并不认同，从此彻底躺平，工作得过且过，像换了一个人。
 
  张部长则在绩效管理方面做出了正面示范。张部长在一家汽车制造公司任销售部长，围绕公司发展目标，张部长明确了部门目标——在国内同类汽车市场占有率位居前三，并设定具体目标，其中之一为“明年市占率提高到15%”。
 
  有些领导制定计划喜欢自下而上，即让下级做好各自的工作计划，汇总成自己的工作计划，但张部长的工作计划是自上而下的，即让所有下级围绕自己制定的部门目标开展自己的工作。
 
  年初，张部长会精心规划部门工作思路，让部门员工共同讨论，激发员工的创造力和对目标的认同感。大家讨论后认为，为提升市占率到15%，需要把目标逐层分解成小目标，比如让某车型销量提升25%，并确定要在拓展新的销售区域、加强与大客户的合作等方面发力。
 
  部门目标和对策清晰了，张部长就要求下级科室根据这些目标制定对策、开展工作。上级的对策就是下级的目标，这种方式就像搭建金字塔一样，层层递进，最后，每个员工的工作目标都紧密围绕公司的战略方向。
 
  张部长要求下级设定目标时要遵循SMART原则，即目标是明确的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的。例如，市场推广计划要具体到活动时间、地点、预期效果等，所有成果都要能用数据衡量，如活动带来的潜在客户数量增长等。
 
  在开展年度计划的过程中，张部长也不会当甩手掌柜，他会每月在部务会上让各科室汇报计划完成情况，对各科室的工作进行过程监控，及时发现下级工作中的问题并给予指导。通过过程监控，张部长能够全面掌握下级的工作进展，为年底的绩效考核积累客观的依据。
 

  以结果为导向

  赵经理上任后的第一次季度绩效评价在部门内引起了不小的争议。

 
  小李怀孕6个月，平时很少加班，偶尔还要请假去医院做检查，她的绩效评价为B，而经常加班加点的小陈却只得了C.小陈对此深感不服，气冲冲的找赵经理理论。
 
  赵经理解释道，小李所有的工作目标都能按时完成，甚至还超出预期，客户对她的评价非常高。相比之下，小陈虽然加班很多，但业绩并未达成。赵经理再次强调，部门不倡导加班文化，绩效评价以结果为导向。
 
  赵经理的上一任经理是个工作狂，倡导加班，且业绩评价以加班多少来衡量，因此整个部门弥漫着“领导不走我不走”的加班氛围。赵经理扭转了这种观念。员工们开始意识到，绩效评价的关键在于工作成果，而不是工作时长，这种绩效导向促使员工更加注重工作效率，积极寻求在正常工作时间内完成工作的方法，“减少不必要的加班”逐渐成为了部门的新文化。
 
  绩效评价也是塑造团队文化的有力手段，可以引导员工朝着符合团队价值观的方向努力。
 

  绩效面谈

  不少管理者认为，绩效评价就是给下级打个分，省略了绩效面谈这一关键环节，这种做法不仅让员工感觉领导冷漠，还可能忽略一些重要的信息，影响绩效管理的效果。

 
  黄部长的经历就是一个典型的例子。担任主管时，他管理的下级少，每年给下级打个分就行了。但他升任部长后，团队成员数量增多，工作的复杂性和多样性也随之增加，过去的绩效管理方式不再能满足现在的管理需求。
 
  小宋是一位充满活力且工作态度积极的新人，会投入很多时间和精力去完成自己负责的项目，工作成果也不错，但在季度绩效评价时，黄部长因为不熟悉小宋，对他付出的努力并不清楚，因此凭印象给他评价为“C”，并且没有任何解释。小宋很沮丧，他去找黄部长，想了解自己哪里做得不好，该如何改进。黄部长只好借口接触时间太短，不够了解小宋，表示下次再和他细聊。
 
  这次之后，黄部长开始重视这个问题，并增加了绩效面谈环节。他特意学习了面谈方法，在每次对下级进行绩效面谈前都做了充分准备。他会仔细研究每位下级的绩效数据，同时结合日常工作中的观察和了解，列出被面谈者的重点问题。
 
  在新的绩效周期结束后，黄部长针对小宋的绩效进行了一次深入的面谈，通过提问的方式了解小宋的真实想法。然后，黄部长肯定了小宋在工作中的积极态度和敬业精神，提到小宋总是第一个上班，这种工作态度值得赞扬。接着，详细分析了小宋在项目中的工作成果。小宋在项目规划方面做得非常出色，市场调研充分，项目计划制定得详细且合理，这为项目的顺利推进奠定了坚实的基础。接着，黄部长指出小宋在与其他部门协作时，沟通方式过于强硬，导致在一些关键环节上出现了不必要的延误。
 
  比如在与技术部合作时，小宋因为急于推进项目，在沟通中表现得不够耐心，使得技术部同事产生了抵触情绪。黄部长举出具体的邮件为证，让小宋清晰认识到自己的问题。谈话开始时，黄部长细致入微的观察让小宋感受到自己被关注，自己的工作被重视，因此随后黄部长指出他的问题时他也并不抵触。
 
  最后，黄部长给了小宋一些改善建议，表示希望他今后与其他部门协作时，要更加注重倾听对方的意见，站在对方的角度思考问题。这次绩效面谈对小宋产生了深远的影响，他清楚地知道了自己的优点和不足，明确了改进的方向，并对未来的工作充满了期待。
 
  有效的绩效面谈不是绩效管理的终点，而是一个新的起点。以终为始，总结过去、激励现在、规划未来，能够充分调动员工的积极性，提升团队效率，实现企业与员工共同发展。