打破部门之间的高墙

  作为管理者，你是否曾因其他部门不配合，导致工作推进缓慢？是否听到过这样的声音：“今年的预算早已定了，不可能做这些事了”“这对你们是有利的，工作却让我们干，这不公平”“这不是我们的工作，再说我们还有更重要的工作，没时间做你们的事”……企业面临的问题越来越复杂，很多问题依靠单一部门可能无法解决，需要多个部门协作，但部门壁垒难以打破却让很多管理者十分头痛，有没有一种行之有效的跨部门团队工作方法？跨职能小组（以下简称“CFT”）是一个不错的选择。
 

  有效开展CFT

  有效开展CFT需要合适的组织方式和科学的工作方法，日本日产汽车公司（以下简称“日产”）的“V-up活动”就是通过跨职能团队快速解决问题、提高工作效率、提升公司业绩的课题改善活动。

 
  多年前，日产的技术力量和营销模式都很出色，但管理能力却很弱，因此陷入经营危机。日产因此开始改变管理思路，对企业现有的做法归纳、总结与创新，独创了“V-up方法”，它是日产在全球范围内为实现其经营目标而使用的一种有效的管理方法和解决问题的工具。
 
  “V-up活动”团队成员分为4种角色，由多部门甚至不同公司成员组成：领导是课题最终结果的责任人，负责设定课题、决定方案，排除方案执行上的障碍、对课题成果进行确认和评价等。
 
  牵头人是课题解决或课题执行的总负责人，根据领导的指示和决策，借助促进者的支持，负责组织完成团队构建、方案提出、方案实施与监控管理等任务。
 
  促进者是课题的支援者，站在中立立场，在课题设定和集中讨论阶段提出建议，推动课题设定和集中讨论顺利进行。另外，在方案执行阶段，根据需求提供必要的支持。
 
  成员是解决课题的小组成员，每位成员都有特定的使命或立场，比如，流程承办人、专家、顾客，以及拥有外部立场的相关人员等，他们在集中讨论时提出方案，在会议结束后实施方案。
 
  V-up课题的开展分5个步骤：步骤一：课题设定。领导设置课题和目标，并指定牵头人与促进者，以牵头人、促进者为中心，将课题的范围、条件、目标等具体化。
 
  步骤二：成立小组。领导根据牵头人与促进者的推荐，选出最合适的人员组成小组，并做好集中讨论的准备工作。
 
  步骤三：集中讨论。跨职能团队成员利用1-2天时间，集中了解问题、分析原因，并向领导提出解决方案，然后由领导对每一个方案做出“执行”或“不执行”的决策。
 
  步骤四：方案实施。牵头人负责组织实施所有方案，领导负责协助排除方案实施中遇到的障碍。
 
  步骤五：落实与评价。牵头人负责将改善后的流程、规则及制度、标准等形式固化，并将全体成员在此课题中的贡献向领导汇报，领导将其报告给各位成员的上司。
 
  日产V-up的愿景是“通过V-up方法聚焦客户需求，做出基于事实的决策和持续的运营改善，从而达成公司的目标。”在此愿景的指引下，V-up活动为日产创造了巨大价值。
 

  Value up提升团队价值

  在“降低行政办公楼电能消耗”的V-up课题中，跨职能团队也发挥了1+1＞2的作用。

 
  “降低行政办公楼电能消耗”课题源于公司降成本及创建环境友好型企业的需要，工作内容涉及多个部门，公司认为，多元化视角更能找出问题的根本原因、提出好的方案。因此，在选择课题成员时，充分考量了客户、流程节点的承办人、业内优秀人才和后进人员等，除了公司内行政部门人员和节能环保领域的专家，还邀请了外部的物业主管和设备管理员加入团队。
 
  团队成立后，牵头人做了个分工，明确各自职责。负责收集、共享数据的成员发现，办公楼所有办公活动停止后，依然维持了80kW的功率。这种模式下，每晚10点至次日凌晨6点的8个小时中，整栋办公楼在“沉睡”中就消耗了640度电，“吐出”64 4公斤二氧化碳。项目组认为，无论是从降低成本的角度，还是从环保角度，解决这个问题都很有意义。
 
  进一步分析数据，项目组发现更多问题：5至10月用电量最大，其中7月达到用电峰值；休息时间耗电量无明显降低；23点后耗电量过大——理论上应该基本无用电量……牵头人据此再次分工，成员根据分工调查问题背后的原因。调查结束后，项目组集中召开一天讨论会对调查情况进行说明，共同分析原因并寻求解决方案。
 
  比如针对空调问题，小组提出，晚上9点后关闭中央空调主机；控制一楼大厅、展厅空调的开启数量；办公区域空调控制面板最低可调温度设定为25度；倡导员工将温度调为26度……为确保方案有效实施，小组成员又做了细化，比如，展厅现有7台空调调整为8：30-21：30全开，21：30之后开启3台；空调均设定为25度。
 
  同时，项目组重新制定展厅用能管理规定。比如，换气方式改为前台早上开启展厅门使空气对流，并开启排风扇；空调设定为26度，参观前15分钟开启，无参观时关闭等。
 
  项目组将方案提交领导，方案通过后进入实施环节。为保证方案顺利实施，团队还制定了跟踪计划。比如，针对“下班后不关用电设备”的对策是“要求物业保洁员关闭无人区域用电设备”，同时让物业管理员22点检查落实情况。
 
  经过三个月的努力，课题圆满达成目标，当年节约电费近30万元。
 
  之后团队进行回顾与反省，大家一致认为本课题充分发挥了领导和核心成员的作用，深入现场收集数据，厘清现状，这是成功的基础。大家也对今后的课题进行思考，认为公司的电、水、气的消耗，在研发楼、食堂等非生产区域，均可以水平展开课题。
 
  V-up在东风汽车有限公司（日产子公司）应用广泛，从降成本到提高销售业绩、从提高工作效率到提升员工满意度等，涉及公司生产经营的方方面面。通过活用V-up方法，公司突破了部门壁垒，激活了员工思维，让每位成员都感受到了自己的价值。