管理模式：层级制VS扁平化

　　随着社会经济水平的不断提高，企业面临的内外部生存环境愈加复杂，为了实现企业的可持续性发展，选择一种适合企业自身情况的管理模式尤为关键。过去，层级化管理模式应用十分广泛，也为很多企业解决了实际问题。但近年来，扁平化管理模式逐渐受到青睐，尤其是在互联网企业和新型创业公司。选择怎样的管理模式，要根据企业的实际情况决定。

 

　　购物商场的清洁层级制

 

　　层级制管理是一种纵向管理，强调组织内部必须有高度分明的层级结构（通常由最高管理层、中间管理层和日常管理层组成）、职位、职权、工作程序和规章制度等。层级制管理模式的特征是领导者与其下属之间有统一的直线关系，指挥和命令从领导系统的最高层到最底层，按照垂直方向自上而下地贯彻执行，从而形成一系列不同的层次，呈现 “金字塔”形的阶梯等级。层级制管理模式的优势在于责权利明晰，有利于领导指挥和监督，缺点则在于信息传递缓慢或失真，不利于调动下属的积极性。

 

　　层级制的模式虽然是固定的，但企业可以根据自身的不同情况进行调整，以使其更符合自身需求。

 

　　甲是一家综合性企业，旗下有一所大型购物商场，员工近700人。众所周知，商场人流较多，清洁工作始终是个大问题，但甲公司旗下的购物商场却因为环境整洁干净颇受顾客欢迎，这与其严谨的层级制管理模式息息相关。

 

　　按照总公司统一实行的层级制管理模式，该商场后勤部门的层级结构自上而下为：副总经理——经理——组长——清洁人员。商场共有50个场所需要清扫，每个场所配有1名清洁人员，按照总公司制定的清洁标准对自己负责的场所进行清扫。

 

　　为了避免清洁人员不严格按照公司制度和标准清扫，公司安排了5名组长，组长的主要工作内容是按照公司标准定时检查和督促清洁人员工作，同时对清洁人员进行定期培训和考核。每一名组长负责10名清洁人员，组长有权对清洁人员进行奖惩。

 

　　5名组长之上，公司安排了一名经理对组长的工作进行考核，同时定期组织会议听取组长对清洁工作的反馈，经理有权对组长进行奖惩。而经理则由公司分管后勤的副总经理进行监督考核，副总经理同样有权对经理进行奖惩。

 

　　制度实施一段时间后，该商场考虑对副总大材小用，便在征得总公司同意的前提下，对层级制度进行了改革：引进电子监管系统，由经理定期将检查督促组长的结果录入系统，每名组长可以通过系统看到经理对自己的监管情况和系统自动生成的奖惩结果，副总则可以看到所有组长的工作表现。如果经理未按时录入自己的工作结果，系统便会提醒，同时自动生成对经理的奖惩结果，并反馈至该经理和分管副总。系统引入后，虽然副总不再直接参与监督工作，但随时可以调阅系统数据和信息，并有维护上述流程的责任，如此一来，不但起到了监督作用，副总经理还可以将工作重点放在改革和创新上。

 

　　因为层级分明、责权明晰且不断创新的管理模式，该商场近些年一直被视作甲公司的“明星子公司”，员工积极性也被充分调动，商场整体处于良性循环状态。

 

　　戴尔公司的扁平化管理

 

　　和层级制管理模式相比，扁平化管理模式因为层级少、简单明了，因此在上传下达、执行力、管控能力方面相对较有优势。但由于该模式实施“面对面”管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和管理部门之间进行，部门与部门之间的信息资源交流及相互调用亦只能通过决策者来进行，因此决策者如何把握时效，有序整合相关数据，合理配置企业资源，提高决策效率是扁平化管理的难点所在。

 

　　总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司实施扁平化管理模式后，通过快速了解客户最新需求变化，对产品架构进行了调整，这让戴尔公司获得了差异化优势。

 

　　戴尔公司的层级架构自上而下为：公司总裁——各事业部（分大客户部、重要客户部、小型企业及家庭事业部四大事业部，根据客户特点和需求而设立）——执行部门和基层员工，作为一个世界500强企业，戴尔公司的层级架构简单得令人吃惊，但从其架构设置来看，戴尔公司几乎形成了从最顶层直达终端市场的“绿色通道”。

 

　　为了保证“绿色通道”的顺畅，戴尔公司砍掉了所有中间管理层，包括营销总监、营销经理等，而这些职位全部改由直接面对终端市场的营销人员“担任”，目的是为了让客户和总公司之间建立快速准确的信息交流通道。戴尔公司专门建立了供客户使用的信息系统，一旦客户提出产品需求，订单就会第一时间传递到执行部门，执行部门则会立刻通知原材料供应商，原材料随即进入生产线，一旦下线就会立即被装进集装箱运往客户处，最大限度地节约了产品从出厂、运输至销售点销售的成本。这种直接向客户销售的扁平化模式使得戴尔公司能以更低的价格出售产品，并保证送货上门。同时因为戴尔公司是收到订单后才开始生产，在库存方面也降低了风险。

 

　　除了戴尔，实践扁平化管理的企业还有很多。比如家电企业格兰仕砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总分管生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究、供应8个领域，把一个集团变成了一个工厂，使企业的反应能力迅速提高。

 

　　实施扁平化管理模式后，格兰仕还将原本分布在全国各地的区域经理砍掉，改为各省营销中心，由国内市场部直接管理，在减少层级的基础上降低了人工成本。

 

　　层级化管理和扁平化管理各有利弊，在大企业和中小企业中都有体现。这两种模式没有明确的好坏之分，关键是要选择适合企业自身情况和需求的模式。此外，要根据自身变化适时调整和创新，不可一味复制或跟风。