小步慢跑，改善企业管理

  人如果天天干同样的工作，就很容易倦怠，企业也是一样，在管理上一成不变，会令企业固步自封、僵化退步。保持小步快跑的状态，持续对企业的产品和经营做小的改善，让企业的产出始终与客户需求同步，日积月累，企业就会产生天翻地覆的变化。
 
  从出发点看，改善分为主动改善和被动改善。主动改善是在外界环境没有要求企业变化的情况下，企业主动采取措施，对现有产品或服务进行优化或创新；被动改善则是由外部环境推动企业采取行动。
 

  以客户为中心

  小步慢跑式管理的核心是以客户为中心。可是，如何以客户为中心？一些企业管理者和员工并没有清晰的概念。关于这个问题，东风汽车有限公司（下称“东风有限”）下属的东风日产汽车公司（下称“东风日产”）也曾迷茫过，为此，东风日产决定以全员大讨论的方式找出解决方案——每个部门的每个员工都要思考四个问题：我的客户是谁？我的客户需要什么？我为客户做了什么？我还能为客户做什么？

 
  然后，围绕客户需求，以部门为单位，以四个问题为坐标，进行内部讨论，集思广益，相互补充。最终，每个部门、每个岗位、每个员工都要形成自己的“以客户为中心”的行动方案，然后按照这个方案实施。
 
  并且，要在实施的过程中定期“回头看”，不断对实际效果与原定计划进行对比分析，及时制定改进措施。
 
  这套改善机制让员工更加清楚“客户是谁”，如何以客户为中心开展工作，并将“以客户为中心”的口号落到了实处。
 
  东风有限旗下的另一家公司东风商用车公司（下称“东风商用车”）
 
  则是另一种做法。东风商用车近几年业绩下滑明显，质量问题频发，客户投诉较多，归根结底，就是忘了“以客户为中心”。为了彻底改变这一情况，公司在一次全体高管参加的年中会议上，播放了客户抱怨的图片、音频和视频，客户的愤怒让高管们脸红心跳、羞愧不已。
 
  为了降低客户投诉率，东风商用车成立了客户满意委员会，构建了客户满意度全流程管理体系，专注于站在客户的角度考虑问题，从客户的痛点、关注点出发，聚焦影响客户满意度的核心要素，改善公司的管理系统。
 
  改善的第一步是建立改善课题制度。制度包括：要求各部门确定内部重要改善课题，并由部门领导亲自挂帅，组织推进；要求对需要跨部门解决的难题综合处理，形成公司级别的改善课题，由公司领导组织推进；每年要对所有改善课题进行综合评价，对优秀课题给予高额奖励。
 
  改善的第二步是发表会制度。
 
  如SCM（供应链管理）改善发表会、QCD（质量、成本、交期）改善发表会等，优秀课题组分别在会上发表改善成果，评委会现场评分并颁发奖品。制度还要求公司领导亲自参加发表会并颁发奖品、进行总结。
 
  东风商用车这种聚焦客户需求、基于现实持续改善的管理方法，有效达成了公司目标，形成了全员持续改善工作方式的氛围。
 

  掌握管理工具

  小步慢跑式管理的重点是改善而不是改变，因此需要掌握管理工具、把握管理的分寸。东风有限除了通过线上、线下培训帮助员工掌握管理工具，还组织了理论结合实际的活动。以“2日改善”活动为例，第一天，老师会在工作现场示范管理工具的应用，学员在旁观摩，第二天，学员需要在现场寻找存在的问题，并用前一天学到的工具对问题进行改善。

 
  ECRS就是“2日改善”活动中被广泛应用的一个工具，它是在业务流程的实施与再造中经常使用的分析方法，是通过不同的切入点来寻找改善流程的对策和思路。
 
  ECRS建立高效流程的4个切入点为：Eliminate（ 删除 ）、Combine（ 合并 ）、Replace（ 替代 ）、Simplify（ 简化 ）。
 
  E：能否将无用的环节删除，从而简化流程？例如，权限下放、废除不必要的文件表单。
 
  C：能否与其它流程合并？并行处理是否更高效？例如，同时进行多个票据表单的寄送。
 
  R：是否有可替代的流程？是否可以导入新体制来实现业务改善？例如，任用兼职人员。
 
  S：流程能否简化？例如，减少传递，简化制度。
 
  通过这种改善工具，东风有限在一些平时不注意、但对企业产生了消耗的方面做了有效改善。比如，针对缩短提供图纸时长这一问题，“2日改善”给出的方案是：减少功能重叠的部门，传递媒介由书面文件改为电子邮件，将7种表单整合成1种表单等。过去，给客户提供一份图纸的平均时长是45天，改善后只需要3天。
 

  改善贯穿全价值链

  只有企业自己持续改善是远远不够的，要想双赢或多赢，最好能拉着上下游企业一起改善。比如东风商用车的COST活动，通过联合供应商进行全价值链改善，推广改善方法，形成改善文化，让东风商用车与供应商都实现了降本增效。

 
  C O S T （ C o o p e r a t i o n ，Opportunity，Systematization，Trust ）是供应链改善活动的简称，该活动从采购、研发、工程、物流以及质量五个维度发掘改善的可能性，并推进落实。活动分三种形式：全流程改善、专项改善和自主改善。其中，全流程改善是由事务局组建专家团队，与供应商共同寻找可改善的点，并推进落实；专项改善是由东风商用车采购部牵头，与技术中心、供应商一起主动寻找改善课题，参照COST改善方法组建改善小团队，有针对性地挖掘改善点，以降低成本；而自主改善是供应商参照COST改善方法，依靠自身力量组建团队，挖掘改善点、推进内部改善。
 
  和每个供应商共同完成CO S T后，东风商用车都会及时收集资料、挑选经典改善案例，总结活动经验，并在公司内部和各个供应商中推广。
 
  通过持续的、小幅度的管理改善，企业内部形成了善于在日常管理中寻找问题、解决问题的风气，这成为企业持续成长的重要助力。