给激励机制加个“度”

  很多管理层在激励员工这件事上颇感无力，升职加薪、团建拓展、生日礼品、亲人慰问一样没落下，但员工的激情和归属感依然不足。

  事实证明，如果管理层在激励员工时把握不了应有的度，一股脑地满足员工所有的需求，员工的进取欲望反倒会减退。如何把握激励员工的度？业内公认的做法是：给8分、留2分让员工自己去争取，但“给8留2”

  需要注意个性化选项以及时间节点。

  增强附着力

  海尔认为，企业就像不断向上延伸的斜坡，员工是依附在这道斜坡上的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，斜坡的角度也越大，员工就要更努力地增加自己的附着力，避免滑出企业，增强附着力需要用好“员工自己争取的2分”。

  海尔有一项“优秀员工”奖励机制，不设门槛，并有详尽的评判标准，对企业有重大贡献的员工都可以参与评选，曾获得国家专利和省、部级奖励的张师傅就获得了这个称号和实实在在的物质奖励。不过，获得“优秀员工”称号后，因为工作疏忽，张师傅忘记将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号，造成质量事故。海尔因此取消了他“优秀员工”的称号。被取消称号的张师傅暗自将重获“优秀员工”称号作为自己的目标。经过一年的努力，张师傅发明了一项“发泡注料嘴”和一种“新型焊枪”，获国家专利，才又被恢复为优秀员工。

  海尔这项机制的特殊之处就在于“给8留2”——获得“优秀员工”后还需要不断争取另外的2分，增强自己的附着力，才能一直保有“优秀员工”的称号。

  与之配套的是海尔的“破格提拔”和“阶梯晋升”相结合的晋升机制：工作绩效突出，具备相应的素质能力结构，可以胜任较高职位要求的员工，可以按照企业规定的程序和步骤，得到升迁的机会。这种层进式制度就像洋葱，永远都有一层尚未剥开的奖励等着员工去获得。

  个性化选项

  在企业，每位员工每个阶段的需求都不同，只有满足了他们的真正需求，其成就感才会达到顶点。甲公司就摸索出了根据个性化选项来制定相应激励机制的方法。

  小李、小陈和小刘同期入司，最初均在销售一部担任一线销售人员。入司近一年后，小李签下了一个大订单，为公司带来了不菲的收益。

  为了激励小李和其他新人，公司除了给小李发放提成、开会表彰，还奖励了他一次出国游的机会。

  公司原本以为名利双收的小李在出国游后会爆发出更为强烈的工作热情，但据小李所在部门经理观察，小李不但没有更饱满的工作激情，反倒比出国游前略显低落。难道是骄傲自满？部门经理在一次下班后单独留下小李，想要一探究竟。

  经过谈话，部门经理了解到，小李家境不错，所以奖金和出国游对他来说并不是最大的需求点。经过部门经理的耐心引导，小李说出了自己的真实需求——做销售主管。小李所在部门有3名销售主管，其中一名在一个月前提交了辞职报告，小李希望公司能给自己晋升主管的机会，这也是他面试时的期望。

  谈话结束的第二天，部门经理就去人力资源部门调取了小李的面试评价和入职简历，在期望一栏中，小李的确明确表达了希望在公司获得的晋升机会，并将其排在了所有期望的第一位。

  了解清楚小李的真实意愿后，部门经理认为，虽然小李的业绩非常突出，有几单甚至超过了一些老员工，但其入职时间尚不足一年，对于公司的整体情况以及其他员工都没有充分的了解，此时提为销售主管还欠缺一定的说服力。

  经过综合考量，部门经理决定将小李作为销售主管的备选提交给高层，经过上会讨论，小李被任命为储备销售主管，储备考察期为3个月，3个月后，如果小李的表现达到公司业绩、协作力等方面的考核标准，即可正式转为销售主管。但期间若小李的表现无法与该职位匹配，公司有权提前终止考核期，并另外选择销售主管。

  部门经理将结果告知小李并征得其同意后即在销售部宣布任命，任命后，小李爆发出了强烈的工作热情，未到3个月就超额完成考核订单，且和其他关联部门协助顺畅。随后，小李顺利转正。

  提问与参与

  还有一些员工缺乏工作热情的原因在于，在企业中没有机会发挥自身优势，只能一板一眼地执行管理层下达的命令。英特尔公司就使用“参与式决策”，给员工充分的权力参与公司的决策。当然，这种参与还是在“给8留2”的前提下实施的。

  以英特尔公司研究386产品为例。工程部门反馈，要在设计当中加入快取记忆体有困难，但公司认为这一点至关重要，坚持要求工程部找到解决方案。有部分员工不认同公司决策层的决定，他们认为，竞品公司当时已经抢先推出了新产品，如果还坚持加入快取记忆体，就会延误产品上市时间，丧失商机。持不同意见的员工将建议上报给了总裁。总裁非常重视该建议，立刻通知决策层开会讨论。

  最终，在高层指导和工程部、其他联动部门的努力下，386产品的设计方案兼顾了技术和市场的双重需求，且赶在同类竞品之前上市，英特尔快速抢占了终端市场。

  中型企业可以采取“积分制”提升员工参与感。比如员工主动提出建设性意见可以获10积分，帮助同事解决难题可以获20积分等，积分可以兑换物质或者精神方面的奖励等。

  在这种模式中，管理层的核心在于提问：制定大方向后，可以尝试问问员工下一阶段的工作计划，让对方参与其中并提出具体计划，同时与员工一起协商工作计划，鼓励员工去争取成就感。