抢占供应链竞争高地

　　供应链管理是指使供应链运作达到最优化，以最少的成本协调企业内外资源，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。对于现代化经营模式下的企业来说，稳定且有效的供应链管理可以帮助企业实现四个目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。从这个角度来看，在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争。因此，如何优化从原材料以及产品零件采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时降低整个系统的成本、抢占供应链高地、提高供应链上各企业的效益值得每个企业研究。

 

　　宝洁：开创“宝玛”模式

 

　　宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，其中有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。如此庞大的业务规模，如果没有合理有效的供应链，宝洁公司很难持续发展，宝洁因此积极地对供应链进行了整合，并开创了“宝玛”模式，这种模式被称为当前世界上最高效的供应链管理模式之一。

 

　　“宝玛”模式分三个阶段：第一阶段是为供应商建立持续补货系统。

 

　　该阶段的核心内容是库存管理，宝洁试图通过适合的技术手段来缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。以宝洁和沃尔玛的合作为例。宝洁为沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，由此两者通过电子数据交换和卫星通讯实现了联网，借助于信息系统，宝洁公司可以实时掌握沃尔玛物流中心商品的销售量、库存量、价格等数据，并据此及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，在对沃尔玛的库存进行单品管理的前提下，做到连续补货，以防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。

 

　　第二阶段是协同计划、预测与补货。在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同、规划、预测、补货）流程。该流程分为9步，从双方制定商业计划开始，一直贯穿市场推广、销售预测、订单预测以及针对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。

 

　　这个阶段更重要的是销售管理，宝洁在这一阶段逐渐开始向重点零售商直接供货，并同时对全球销售部门进行重组，将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“幕后团队”变为“前台人员”直接服务客户、解决问题，从而降低成本、提高效率。该阶段带来的直接效果就是宝洁销售店面中的产品利润增长了48%，存货接近于零。

 

　　第三阶段则是全面整合。在前两个阶段尝试成功后，宝洁和供应商在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，甚至为此设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式与供应商建立亲密关系，达成共赢。

 

　　戴尔：打破传统供需模式

 

　　戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念：绕过中间销售商，用类似直销的模式以更加低廉的价格直接提供产品给顾客，这种模式可以保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，顾客对品牌的满意程度和忠诚度有所提升，同时也有效地降低了公司的成本，提升了公司的盈利水平和竞争力，但实现这一目标需要戴尔具备很强的供应链管理能力。

 

　　直接经营模式在供应商、戴尔及客户之间构筑了“虚拟整合”的业务平台，通过这个平台，戴尔可以从市场得到第一手的客户反馈和需求信息，并及时将这些客户信息传达给戴尔原材料供应商和合作伙伴，如此一来，戴尔就打破了传统的供需配给模式，客户也因此变成了戴尔供应链的核心，而这正是戴尔实施供应链管理的关键所在。

 

　　有了实施基础，戴尔首先针对物流进行改造，利用互联网建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。

 

　　在这个电子商务平台上，戴尔和所有供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息，这样每个供应商都可以清楚地了解到自己产品的市场反应情况，因此在生产源头就可以制定更为合理的产品架构，在提升自己和戴尔销量的同时，也降低了两者的库存和损失率。

 

　　不仅如此，戴尔还利用互联网与全球超过11.3万个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置并获知相应的报价，同时还可以根据自己对电脑产品的爱好自由选择中意的产品型号和配置在线订购，戴尔则可以根据消费者的需求订购配件、组织生产。消费者订购成功后，还可以随时监测产品制造及送货过程，实现了近两年颇为流行的可追溯体系，在这一点上，戴尔公司当时的供应链管理优于大多数企业。

 

　　支撑戴尔物流体系的是其庞大且遍布全球的供应商网络。业内都知道，戴尔对供应商“管得很宽”，除了要求他们具备长期稳定的供应能力，他们还必须向戴尔证明自身确实具备成本、技术、服务等多个方面的优势，因为只有这样，供应商才可以跟上戴尔对于客户订单的反应速度。

 

　　很多企业都觉得奇怪，为何戴尔如此庞大的业务量却不设置仓库？事实上，这和戴尔选择供应商的另一条件有关——供应商必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货。戴尔这样做的目的是要更大限度地缩减库存及进销周期。为此，戴尔将原有的200多家供货商的订单集中交给了其中50家，这50家供应商均在戴尔工厂旁边修建了仓库，这样戴尔接到订单后，就可以立刻通知供应商送货，从而实现4小时完成进料、组装和出货的全过程。

 

　　从这个角度来看，供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔的某个部门，以非内部构成的方式服务于戴尔公司，一方面分担戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。戴尔由此实现了4天的库存周期，而其竞争对手的库存周期大多还在30—40天，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

 

　　最后，成为戴尔的供应商后并非一劳永逸，在合作过程中，供应商还会随时面临淘汰，如此苛刻的条件，为何供应商还争相和戴尔合作？上文已经提到，戴尔不仅可以为供应商带来充足的订单和有效的预测，同时还可通过信息共享保证他们的高销量和低库存。这两点对于供应商来说都至关重要。