治疗“大企业病”

　　企业发展到一定阶段或者具备一定规模后，或多或少都会出现机构臃肿、流程复杂、效率低下等问题，这就是商界通常所说的“大企业病”。

 

　　“大企业病”是一种“慢性病”，一旦患病，企业就会陷入僵化，并在不知不觉中滋生出信息不畅、职责不清、决策复杂、行动缓慢、协调困难、安于现状、墨守成规等阻碍企业继续发展的问题，使企业倒退甚至走向衰败。近几年来，“大企业病”不再仅仅存在于大企业中，一些中小企业也开始出现了所谓的“大企业病”，更糟糕的是，中小企业抗压能力弱，如果不能及时“治疗”，走向衰败的速度会更快。究竟如何治疗“大企业病”？以下企业的做法值得参考。

 

　　重获竞争力

 

　　“大企业病”给企业带来的最直接症状就是企业竞争力下降，比如跨国企业芬梅卡尼卡。

 

　　芬梅卡尼卡是一家高科技企业，其业务领域非常广泛，包括航空航天、国防、交通、机械工程等，在全球有20个业务点，全球150个国家都有它的用户，盘根错节的业务关系使得芬梅卡尼卡在供应链、生产、交付以及售后等方面都面临着不小的压力，尤其是在客户需要芬梅卡尼卡提供帮助的时候，太过繁琐的环节和流程经常导致很多信息无法及时传达到位，所以客户很难感受到芬梅卡尼卡在为他们提供服务时的诚意。

 

　　此外，芬梅卡尼卡不同的业务领域有各自的品牌名称，因此集团总部下属多个品牌，这就造成了两个问题：一是集团总部需要配备更多部门或人手来分管不同的品牌；二是有些品牌之间并不知道自己同属一家集团，因此曾出现旗下品牌资源浪费和互相竞争的情况。

 

　　比如芬梅卡尼卡旗下有两家分公司都从一家企业采购线路板，但因为两个分公司之间并无沟通，所以不但不能联合采购以争取最低的采购价，而且也无法资源共享，最终造成了资源浪费。另外，在业务开发方面，这两家分公司因为有部分业务交叉，所以业务员之间出现了争抢同一客户的现象，客户对公司背景进行调查时，发现竞争最激烈的这两家分公司竟然同属芬梅卡尼卡集团，由此客户判定芬梅卡尼卡管理混乱，最终两个分公司都没成功拿下客户。

 

　　通过这些事情，芬梅卡尼卡意识到，在软实力逐渐成为各个企业塑造竞争力关键所在的当下，如果再不及时治疗自身的“大企业病”，企业的竞争力将逐渐弱化，这对于企业发展来说是致命的问题。芬梅卡尼卡决定着手对企业架构进行整合，最终将集团变成一个真正的整体。

 

　　芬梅卡尼卡首先将业务内容重合多的业务线进行合并，出售效率低、业绩差的，保留相对好的；其次将多数决策集中化，避免旗下品牌出现自家人打自家人的尴尬局面，具体实施时通过优化程序控制设计、制造以及供应链的成本，更充分地利用供应商；同时，为了避免决策过度集中，集团还通过内部系统公示集团所有业务流程，让所有员工以一种非常透明的方式了解并遵循公司的相关规定，员工还可以通过内部系统对接上一级负责人，省去了很多不必要的中间环节。除了这些，芬梅卡尼卡还通过互联网、门户网站，以及集团和客户接触的外网与合作伙伴加强交流，这样就很好地避免了之前信息无法及时传达的弊端。

 

　　经过六个月的打碎重组、拆分出售等“治疗”方案，芬梅卡尼卡获得了更多竞争力——用整体的形象、统一的声音与市场接触，向外界展示了更为团结和谐的品牌形象。

 

　　归零重启

 

　　谭木匠从一家10多平方米的小作坊成长为一家上市公司，但在成长的过程中，谭木匠患上了“大企业病”，效率低下、互相推诿、执行力薄弱等症状陆续出现。比如有用户投诉谭木匠的牛角梳厚薄不均，经过讨论分析，只要将这款梳子的厚度减薄0.2cm就可以改善用户体验。但在执行改善方案的过程中，研发部、生产部等部门一直互相推诿，最终还是集团二代亲自奔赴各地落实材料、人工等细节后问题才得以解决，而此时时间已经过去了三个月。谭木匠觉得，如果再不治疗“大企业病”，集团将逐渐走向衰退。

 

　　决定治疗“大企业病”之后，谭木匠采取了迁址、改变工作模式以及重新学习等一系列措施。

 

　　谭木匠将集团总部从市中心迁至乡镇的一所厂房，迁址前，虽然谭木匠在挽留人才方面给出了“涨薪+补贴”的待遇，但最终跟着总部迁至新址的只有三十几人，谭木匠等于是归零重启，在“小企业”的基础上再次做大。

 

　　谭木匠首先将五个管理层级压缩为“员工——总监——董事长”三个层级，用最简单有效的方式上传下达。员工有问题直接找总监，如果总监不在就可以直接找董事长助理甚至董事长反映，管理层则需要在接到问题的第一时间给出回应。

 

　　层级压缩给谭木匠带来的最直观的变化就是工作模式的变化。以设计环节为例，以前谭木匠的设计稿出来后要寄回相应的工厂打样，然后再把打样寄回设计部，来回需要15天时间，而迁址和压缩层级后，谭木匠设计部旁边就是工作室，一个产品从出设计稿到出样品一天之内全部落实。

 

　　过程中如有问题需要沟通，两个部门的负责人员可以立刻进行对接和讨论，并拿出解决方案。

 

　　另外，在电商运营方面，谭木匠将之前的货单分离模式改为货单合一模式，这样就省去了订单从接单地发去生产地，再由生产地发货的麻烦。

 

　　中间层级少了，效率和执行力自然也就大大提升了。

 

　　不仅如此，谭木匠还要求所有的管理层回归一线。

 

　　“患病”期间，谭木匠的高层甚至部分中层是“坐”着办公的，但现在，谭木匠的所有管理层，包括集团董事长都会经常亲自到各个部门和员工交流。通常，每个部门走一圈之后，集团有什么问题需要解决就都清楚了。

 

　　管理层回归一线的同时，谭木匠也鼓励员工多去一线参与和感受。在谭木匠有一个咖啡台，集团规定每个员工要轮流抽出半天时间来为大家当服务员，久而久之，通过这种方式，原本各自为政的部门员工之间就打消了壁垒，在合作时更加融洽默契。

 

　　“站一天门店”是由充当咖啡台服务员延伸而来，通过站一天门店，管理层和行政部门的工作人员更清楚地了解到了顾客的需求，这些都是“坐”着办公时不能了解的。

 

　　除了调整工作模式，谭木匠还自上而下开始归零学习，比如学习电商运营。

 

　　之前谭木匠的网店除了堆砌新品，根本没有任何营销推广和后续服务，因此电商销售一直未见起色，此次治疗“大企业病”时，谭木匠成立了物流、客服、美工、管理组，专门负责电商运营，每年还送3至5个员工去淘宝大学学习，并在淘宝购买推广资源。经过一段时间的学习，谭木匠的电商事业逐渐有了不错的业绩：今年5月8日-5月14日，谭木匠线上销售额455万元，同比增长了70%；发货包裹数量2.7万个，销量最多的一天，日处理包裹数4700个，这个成绩相当于谭木匠一个顶级加盟商一年的销售总额。细心的顾客发现，治疗“大企业病”一段时间后，谭木匠的slogan（标语）也从“我善治木”变成了“我善治本”，一横的变化说明了谭木匠关注的不再只是产品的工艺、成本等，还有用户体验。