伊藤洋华堂：百年老店的创新

  日本现有百年以上的企业2.5万多家，占全球的35%，伊藤洋华堂百货就是其中之一。

 
  在业态快速变化的零售行业，伊藤洋华堂能够做到行稳致远，与创始人伊藤雅俊经营企业的“慢逻辑”息息相关。伊藤雅俊提出三个“不会”
 
  理论——顾客不会主动来、供应商不会主动卖、银行不会主动贷款。因此，伊藤洋华堂非常注重与各方的合作，并极力与之建立信赖关系。
 
  在上世纪日本经济快速发展时期，伊藤洋华堂坚持租用场地开店，不自建物流。上世纪90年代，日本房地产泡沫开始破灭，经济进入长达30多年的衰退期，许多顶级零售商因在高速发展阶段执着于重资产扩张导致资不抵债。但伊藤洋华堂不仅毫发无损，还逆势并购诸多竞争对手，成为日本零售业的王者。
 
  “零售业是一个没有固定形态的行业。”伊藤洋华堂现任董事长三枝富博说，伊藤洋华堂能够穿越多个周期的关键因素是不断创新，以适应时代发展。1972年，伊藤洋华堂上市，公司发展如日中天。此时，随着城市中产阶层大量增加，消费精品化趋势显现，便利店模式受到欢迎。1973年，伊藤洋华堂与美国桑斯兰德公司签订地区性特许加盟协议，并于1974年在日本开了第一家7—11便利店。与美国模式不同，日本的7—11选址更加密集，产品研发更加独立，且进行了物流配送的体系化再造。1975年，7—11在日本的店铺数已经有100家。
 
  1997年，伊藤洋华堂的中国首店在成都春熙路开业，成为最早一批进入成都的外资百货商场。相比消费习惯差异给公司带来的经营难度，员工管理是更加亟待解决的问题。当时，中国服务业还没有建立起服务意识，而伊藤洋华堂中国首店从管理层到普通员工大多是本地人，工作往往敷衍了事。这时，伊藤洋华堂的企业文化起到了关键作用。这家企业一直强调把员工行为分成Can、Must、Will，即能做、被命令做或必须做以及想要做。三枝富博说，高级的企业管理应该是管理员工的意愿，即让他们想要做。为了达到这个目标，管理层要以身作则，不仅要对员工透明，还要使其知道做每件事的意义。在成都开业最初的那几年，三枝富博经常在巡店时背上一个小书包，将看见的垃圾捡起来，放到自己的书包里。“作为管理者，看到垃圾时，可以批评责任人，也可以建立新的垃圾管理制度，但这些都是Must，如果你想做到Will，就需要自己带头做这件事，而不是命令别人捡起来。”正是通过这样的细节，三枝富博在中国数万员工中建立了强烈的责任意识，这样的责任意识也创造了伊藤洋华堂中国分公司的辉煌。到2012年，伊藤洋华堂成都的4家店年营业额在其全球所有门店中分居第一、第二、第三、第五名。
 
  “在不同时代，受技术、城市规模、经济发展阶段等因素影响，人们会选择不同的场所购物，这是零售企业需要及时做出调整的原因。”三枝富博认为，无论时代如何变化，传统百货的业态都不会消亡。