你会调动员工积极性吗

　　稻盛和夫认为：只有员工具备主人翁意识，把公司当成自己的公司拼命，企业才能发展壮大，这就是企业经营的原点。在调动员工积极性的过程中，员工的直接上司起到了至关重要的作用。直接上司能否设身处地站在员工角度去考虑问题，能否及时给与员工相应的奖励和认可等，都对员工的工作态度和积极性起着非常重要的影响，也决定着关键时刻能否让员工支持和配合自己的工作。

　　究竟怎样的管理方式能有效提高员工的工作积极性，让员工心甘情愿配合工作呢？台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，恩威并重，公平、公正对待下属，敏锐地觉察下属的情绪状态，了解并适当地满足下属的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。

　　甲老板的临阵换将

 

　　甲老板最近特别苦恼，因为公司销售部门近两个月都表现得士气低迷，以往很有干劲的几名骨干也萎靡不振。甲老板找过销售经理问原因，但销售经理一直含含糊糊，总感觉有所隐瞒。甲老板决定自己调查。

　　甲老板先后找了三名销售部工作人员：进公司一半年的小林、进公司三年的小张以及公司“元老”小陈。

　　小林进公司时间短，和其他同事尚未建立特别深度的亲密关系，说话时顾忌相对较少，通过和她谈话，甲老板感觉原因大概出在销售经理对工作量的分配上。接下来是小张，通过小张反映的一些问题，甲老板感觉销售经理对责权利制度的把握有些问题。

　　最后是小陈。小陈在公司已经工作近十年，有相当的人脉和资源积累，业务能力很强，原本在第一位销售经理离职时，甲老板想提拔小陈为销售经理，但小陈没同意。甲老板因此招聘了现在的销售经理。

　　因为甲老板对小陈也算是有知遇之恩，所以小陈的工作积极性一向很高，且对甲老板颇为忠诚。但近几个月，小陈的工作热情也不高，且此次谈话，小陈明显有点含糊其辞，不像之前，甲老板问他工作上的问题时他都坦言相告。此时，甲老板隐约感觉问题出在了销售经理的身上。

　　甲老板进行了更深入的调查，发现销售经理在管理方面存在几个问题：一是在其位却不谋其政，员工需要他帮忙协调时总推三阻四，业绩没完成又把过错归咎于员工；二是上司交待给他做的工作，他表面答应，私下却分解给各个员工，员工敢怒不敢言，尤其是小林；三是独占功劳，在部门工作得到高层肯定时，从不向上级汇报下属的付出；四是习惯从自己的角度想问题，对员工缺乏关怀。比如前一段小张请了一周事假照顾生病的父亲，销售经理作为小张的直接领导，非但未及时主动关心小张父亲的病情，反倒认为小张拖了自己的后腿。

　　甲老板又询问了销售总监的看法，没想到销售总监早就认为该经理的管理方式容易打击员工的工作积极性，只是碍于该经理是甲老板亲自招聘的，因此一直没提出自己的想法。全面了解情况后，再想到即将到来的销售旺季，甲老板当即辞退了该经理，并火线提拔小陈为新销售经理。小陈上任后，做了三件事：一是重新制定了责权利制度，将之前应由销售经理承担，但强制分解给员工的工作承担起来，并根据制度承担相应的责任；二是全面梳理了订单进度，需要自己出面协调的立刻约见客户；三是询问了每位员工的家庭情况，根据情况将工作进行了合理安排，争取最大程度的团队协作。

　　小陈的三件事情做完后，员工觉得他不仅关心自己的工作任务，同时还顾及了自己的感受和想法，因此对小陈产生信任感，工作积极性自然而然被调动起来了，工作不再用经理催，而是主动赶进度、保质量。当月月底，销售部的业绩就有了不小的提升。拿着新的业绩表，小陈并未独揽功劳，而是及时将员工的表现汇报给了总监，这让员工觉得很欣慰，因为自己的辛苦也可以被高层看到。因为短时间内业绩得到了不小的提升，小陈据此为部门争取了一笔团建费，月底时又自掏腰包为员工购买了零食，供员工加班时享用。

　　乙老板的“小算盘”

　　乙是一家小型加工厂的老板，主要为一些大型制造企业做配套，客户相对稳定，每个月总能接到几笔大订单，因此每月三到五次的加班也就成了常态。

　　但疫情以来，乙的生意受到了一定影响。复工初期，虽然订单很少，但企业依然要承担员工的基本工资，乙感到压力很大。疫情缓和后，乙就想压缩一下成本，他觉得一线员工是底层人员，干好活就行了，翻不起什么大浪来，就在一线员工的计件工资上打起了“小算盘”。乙下调了他们的计件工资比例，理由是原本的计件工资中包含复检费，下调之后，复检由车间主任把关，一线员工不再承担。但事实上，提成比例下调后，一线员工为了确保自己的计件工资在更高的档位，依然需要承担初步的复检工作，车间主任只是在最后的环节做了把关。对新规定，员工心里虽有不满，但特殊时期为了保住工作，大部分员工选择了沉默，只有极少数向乙表达了不满，由于人数占比太少，最终只能不了了之。

　　计件工资比例改后不久，为了进一步压缩成本，乙老板又打起了“小算盘”。一线员工的基本工资被一压再压。没多久，员工的工作积极性下降且次品比例升高，有时甚至超过了常规的次品率。乙老板非常生气，加大了罚款力度，想以此降低次品率，没想到却“逼”走了几位一线骨干，有一笔订单险些没能按时交货。

　　乙老板一筹莫展，他私下找一名老员工询问原因，这才得知，员工在用消极怠工向老板表达自己的不满，在这种情绪下，拖工时、高次品率也就不难理解了。

　　得知原因后，乙老板为自己的做法后悔不已。第二天，他召开会议，先是向大家道歉，然后讲了工厂面临的困难，在征得大家同意后，从高层到中层再到一线人员统一降薪，但承诺工厂效益转好后会分批次弥补大家的损失。同时明确表示，加班费不会降低，加班餐也像之前一样由工厂负担。这样一来，员工觉得自己得到了尊重和重视，工作积极性重新被调动起来，产品的次品率在恢复原比例的基础上还有小幅下降。