小企业应警惕 “多动症”

　　因为急于发展，在产品、管理模式、人才引进等方面跟风或模仿大企业的小企业不在少数。以产品生产为例，表面上看，这种经营理念是“以市场为导向”，实际上，已经抢占市场的畅销产品往往是成熟期产品，市场网络成熟，市场占有量稳定，抢占其市场份额难上加难。同样的产品，大企业之所以能成功，是因为他们有足够的品牌竞争力和资金跟进，小企业很难与之抗衡。

　　几个回合下来，小企业只能转向其他产品研发。

　　俗话说：船大抵风浪，船小好掉头。和大企业相比，小企业因为人数少、规模小，所以转换经营思路、产品开发、项目选择比较容易，这本是小企业的优势，但如果小企业因此在产品选择、项目选择、人才选择及管理模式等方面频繁更迭，就会患上“多动症”，失去相对优势，耗尽发展动力。

　　大企业发展到一定程度要警惕“大企业病”，小企业则要时刻注意不能让自己患上“多动症”。

　　甲老板的“人才多动症”

　　通过多年努力，甲老板的公司从最初的几个人发展到七八十人，朋友小聚时，甲老板颇有点志得意满的意味。今年年初，甲老板参加了一次业内培训，会上，一位大企业老板的分享引起了他的注意。培训结束回到公司后，甲老板宣布，暂停公司已经做了多年且较为成熟的项目，将资金转投另一个新项目。

　　虽然公司几位高层均不赞成甲老板的决定，但甲公司是“一言堂”的管理模式，反对无效。公司组建团队开始全力以赴攻克新项目。为了保障新项目快速上马，甲老板重金聘请了一位项目经理，让他全权负责该项目的研发和推广。

　　项目经理到位后，倒也不负众望，很快就对新项目进行了一系列测评和考察，并第一时间提交了可行性方案，甲对项目经理第一阶段的表现颇为满意。准备工作结束后，开始进入产品研发阶段，但因为项目开展太过仓促，且是甲公司从未接触过的领域，因此遭遇了前所未有的难题，产品迟迟下不了生产线。甲老板逐渐对该项目经理有了负面情绪。

　　两个月后，产品研发依然没有进展，甲老板因此提前解聘了该项目经理，又花钱请了另一位他心目中的“高手”，但遗憾的是，“高手”依然未能解决项目经理遗留的问题。甲老板因此又请了第三位、第四位专业人士……

　　有技术人员曾建议甲老板不要频繁更换项目经理，多给一些时间让他们熟悉和分析产品。但甲老板一意孤行，坚持认为项目不顺利就是因为人才没找对。

　　在请来第五位专业人士时，因为频繁更换负责人，项目衔接出现了断层，而且每更换一次负责人，甲公司就要多支付一笔违约金，并花更高的费用聘请下一位负责人。半年时间过去了，钱花了不少，负责人来了好几位，公司上下也因为不断适应新的负责人而疲惫不堪，项目进度却一拖再拖，且不说甲公司的产品始终没能顺利下生产线，即使侥幸下了，也早已错过了抢占市场的黄金时间……

　　因为“人才多动症”，甲公司原本有的优势项目被停掉，其他早已虎视眈眈的同行伺机赶超，甲公司要想重新夺回原有的市场地位，只能花钱对设备进行升级改造，创新产品品类，但新项目已经花掉了甲公司的大部分资金，别说创新升级，就连公司的正常运营都成问题。在这种情况下，一些技术骨干陆续提出离职，甲公司因此陷入倒闭危机。

　　频繁更换管理模式的隐患

 

　　和甲老板不同，乙老板的“多动症”体现在频繁更换企业的管理模式上。

　　乙老板是一个勇于创新且成功率相对较高的老板，在这样的老板带领下，乙公司发展得如火如荼，令不少同行羡慕。但从去年开始，乙老板多次在公司会议上对现行管理模式表示不满，并要求相关部门尽快拿出更适合公司情况的管理模式。

　　乙公司现有人员103人，采用扁平化管理模式，该模式的优势在于层级少，可以快速将决策权延至企业生产、营销的最前线，为提高企业效率而建立起富有弹性的新型管理模式。

　　从乙公司当时的情况看，扁平化管理是比较适合的，因为乙公司是服装公司，旗下有不少直营店铺和加盟店铺，及时准确地掌握各个终端门店的销售情况是非常关键的一件事，因为每款产品的受欢迎度是产品研发和生产部门下一季度或者下一年的重要考量因素。

　　但乙老板认为，既然公司发展态势良好，就应该像大企业那样顺势搭建层级和人员架构，所有工作都要严格按照层级逐级上报。

　　乙老板对现有公司人员架构进行了调整。比如原来的层级是门店销售——门店经理——区域经理——总经理，现在则调整为门店销售——门店经理——区域经理——业务总监——总经理——董事长，其他部门也要做相应改动，乙公司的人员架构和管理层级变得又多又繁琐。

　　以门店汇报为例。原本由区域经理统一收集自己管理的各个门店信息后，反馈给产品研发部门（如有重大问题则上报董事长），这种模式直接快速，令乙公司在众多同行中立于不败之地。

　　但调整管理模式后，逐级上报信息影响了反应速度，因为业务总监不下门店，信息的准确度和真实性有误差，且总经理事务繁忙，信息反馈时往往错过了产品的黄金推广期，门店生意每况愈下。

　　新制度实行半年后，乙老板意识到该模式不适合自己的公司，再次提出更改管理机制，由层级制改为垂直制，砍掉区域经理和业务总监，由门店经理对接产品研发部门。如此一来，虽然减少了沟通成本，但门店经理的主要精力放在培训门店店员、管理门店上，对产品的区域接受度和认可度并不了解，给出的产品研发建议相对片面，产品研发部门无法根据各个门店的意见得出总结性方案，导致产品在不同区域的销售情况参差不齐，比如A区的畅销款在B区反倒成了滞销款。为了化解这一难题，乙公司不得不花大量的人力和财力，采用区域之间调货的方式以期达到各门店的供销平衡。这种“管理模式多动症”令乙公司失去了发展方向。