海尔的“市场链”管理

　　市场是企业赖以生存的基础，不断满足市场需求是企业发展壮大的先决条件。但在现实中，很多企业不能投其所好，造成了企业和市场的脱节：产品不被市场认可、客户寥寥无几、品牌面临淘汰……

 

　　如果因为摸不准市场命脉而陷入困境，企业该怎么办？海尔的“市场链”管理给出了答案。

 

　　破解“自扫门前雪”

 

　　利用“SST”机制进行企业目标转化是海尔市场链管理的模块之一：海尔将外部市场目标转化为内部目标；将内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。换言之，就是将企业的主要目标从过去的利润最大化转化为“以用户为中心、以市场为中心、每个人的利益都与市场挂钩”的模式，由此形成“SST”机制的三大核心内容：“索酬”“索赔”和“跳闸”，并借此将员工收入和市场需求紧密结合起来。

 

　　“索酬”的本质是目标分解和模拟市场关系。在实施企业目标时，海尔会按照层级将其逐一分解为各个部门的目标，各部门再把目标细化为每位员工的具体目标，大到机器设备，小到一颗螺丝都要落实到具体责任人和监督者，这就是目标系统的核心。

 

　　海尔的每位员工都有一本《质量价值手册》，上面详细介绍了海尔每项工作、每个环节的标准、责任以及奖罚额度，每位员工的工作按什么标准执行、执行到什么程度，甚至领取什么报酬都能一目了然。比如海尔的冰箱车间、办公室、材料仓库共有2964块玻璃，每一块玻璃都有专人负责擦洗，何时擦洗、擦洗频次、擦洗到什么标准等都有详细规定，责任人完成后，由专人进行验收，两者相互制约，形成利益共同体。

 

　　模拟市场关系是海尔索酬制度的第二个关键点。在海尔，各道工序所有员工之间均为模拟市场关系，每位员工需要针对下道工序的需求提出解决方案，并从中获取报酬。也就是说，上道工序是下道工序的供应商，下道工序则是上道工序的市场（客户）。能否满足下道工序的需求，就成为上道工序收入高低的关键所在。

 

　　为了让责任更明晰、报酬更明确，配合索酬模式的还有海尔的SBU系统，系统中的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式就是专门用来核定员工报酬的。在实际工作中，每位员工都要详细记录自己的工作内容，作为之后的考核依据。

 

　　“索赔”则是为了化解“内部矛盾”设置的，以海尔流水线为例，上道工序为下道工序提供半成品或服务，下道工序发现问题，就找上道工序索赔。比如，对于原材料采购者来说，使用者就是他的市场，原材料不达标，使用者就有权向采购者索赔。

 

　　如果上下工序无法达成索赔协议怎么办？这时就得借助跳闸机制了。

 

　　跳闸机制的实施者是“ 第三方”。在海尔，每条生产线的终端都有终端质检人员，即上下工序的“第三方”。都上下工序达不成索赔协议，就可以在流水线上为产品悬挂“品质条”，对产品的问题进行说明，产品在到达终端质检人员手里并确认问题后，终端质检人员负责维修，并在维修过程中将所需时间和材料记录在案，最后按图索骥找到问题工序人员索赔，索赔所得即终端质检人员的工资。除此之外，终端质检人员还有奖金，奖金与产品合格率相关，产品合格率越高，其奖金也会越高。

 

　　通过索酬、索赔和跳闸机制，海尔将集团所有的工作环节都逐一绑定，部门之间、上道工序与下道工序间互为咬合的关系彻底改变了“自扫门前雪”的工作模式。

 

　　重塑业务链

 

　　重塑业务流程前，海尔是典型的产品事业部制度，各个产品事业部均下设采购、生产、营销、财务、仓库等部门，各产品本部相当于一个个独立的“小海尔”，各部门之间容易相互倾轧，而在售后服务方面，推诿和扯皮现象也较多，海尔希望通过重塑业务流程让市场链管理发挥两大作用：一是让企业从原来的封闭走向开放，让各个部门最大限度地对接市场，由此尽可能地实现协同作战；二是尽量压缩中间环节，让所有信息的上传下达更迅速直观。

 

　　为了重塑业务链，海尔将各事业部的财务、采购、销售业务从其原属架构中整体剥离，整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，作为海尔市场链的主流程负责全集团统一的营销、采购和结算工作，三大部门属于平级关系，工作职能各有不同，因此不会出现相互倾轧的现象。原有的产品事业部则演变为独立的研发或生产部门，不再具备财务、采购或营销职能。

 

　　整合之后，海尔拥有了统一的物流平台（即物流推进本部），这一项变化让海尔的分供方由原来的2000多家降低到不到1000家，采购成本得到了大幅降低；统一的商流平台（国内商流、海外推进）则让海尔具备了直接从市场上获得有价值的订单的能力；资金流方面，通过财务的整合，海尔实现了现金流的一体化，为集团实现零运营资金打下了基础。

 

　　海尔还将集团职能管理资源全部打碎重组，形成了以研发、人力资源和客户管理为主要职责的创新定单支持流程（海尔称其为3R），以及以全面预算、全面设备管理和全面质量管理为工作内容的保证定单实施完成的基础支持流程（海尔称其为3T）。3R和3T均为独立经营的服务公司，属于海尔市场链的支持流程，重点督促关联部门快速解决海尔的“孤儿订单”（无专人负责或跟踪的订单）、库存及应收款项等，同时也会和关联部门协同作战。比如产品事业部就是在3T基础支持流程支持下，将商流推进本部获取的订单和产品本部创造的订单执行实施的，并将海尔的制造从过去的大批量生产变为大批量定制。

 

　　完成重塑后，海尔的整体业务流程变得格外简练：商流推进本部、海外推进本部从全球营销网络获得订单并形成信息流后，信息流会直接传递至产品本部、产品事业部和物流推进本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产。生产完成并通过检验后，成品就会通过物流的配给竞赛系统送到用户手中，用户的货款也将通过资金流推进本部依次传递到商流推进本部、产品本部、物流推进本部和分供方手中。业务部门之间信息交流不及时、不顺畅的问题得到了有效化解。

 

　　随着重塑业务链工作的推进，海尔集团各部门之间的关系也随之改变。比如海外市场推进部门和产品本部之间的关系也从此前的代理出口变成了市场关系：海外市场推进部门负责搭建市场渠道，产品本部则通过渠道销售产品，产品部由此变成了海外市场推进部门的经营主体。

 

　　利用“市场链”理论，海尔把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成了平等的买卖关系、服务关系和契约关系。