家乐福撤场

  9月16日上午10时，家乐福四元桥店卖场入口处已有十多位顾客等待进场。“这是北京最后一家家乐福门店，9月13日关闭后，我心里七上八下的，手里还有1000多元的购物卡没花出去，听说今天要重新营业，赶快过来看看。”害怕钱打水漂的王大妈坐了1个多小时公交车赶来。

 
  家乐福四元桥店是家乐福在中国首个拥有自有物业的自建门店，曾被作为其亚洲最大卖场来打造，整个卖场建筑面积达7万多平方米。而此次重新开业，卖场正常营业区大幅缩减，四周均用货架隔着，营业面积仅剩200平方米左右。即使在这个特定区域内，很多货架也已经空置，所剩商品以日用品为主，主要是水杯、餐具、毛巾、衣架等，商品杂乱无章地堆放在货架上，且大部分商品都没有价格标签，消费者只能盲选，收银时才能知道商品价格。
 
  家乐福四元桥店的工作人员表示，持卡消费者购物前需要到服务台实名登记，再与家乐福小程序绑定。
 
  使用购物卡消费还有其他限定条件，比如登记后不可以当场购物，需要10天后才能持卡消费，一个月有500元的消费额度，且当月有效。
 
  作为中国大卖场的启蒙者，家乐福何以陷入如此境地？
 

  首创大卖场业态

  1959年，马塞尔·福尼尔（Marcel Fournier）和路易斯·德福雷（Louis Defforey）两大家族在法国成立了家乐福集团。1960年，家乐福集团的第一家商场在法国巴黎近郊开业，因商品种类多、品牌全、服务好、性价比高，家乐福在短时间内赢得了消费者的一致好评。

 
  1963年，家乐福集团在巴黎郊区的高速路出口附近，开创了一种新业态模式——超级大卖场，这家全新的家乐福超市占地2500平方米，拥有12个收银台和近500个停车位。横空出世的新模式，不仅为顾客提供了非常便捷的购物体验，还让品牌在法国走上了快速发展之路。1970年，家乐福集团在法国上市。
 
  然而，家乐福集团在法国本土的发展很快遇到了瓶颈，不仅当地政府对开设超市的限制较多，法国本地市场也趋于饱和。为此，家乐福集团走出国门，开启了国际化扩张之路。
 
  1973年，家乐福集团在西班牙巴塞罗拉开设了第一家国外超市，并取得成功。此后，家乐福开始向欧美市场强势出击，并在1981年推出了会员制模式。
 
  1995年，家乐福正式开启了在中国内地的商业征程。随着家乐福北京创益佳店正式开业，中国拥有了第一家真正意义上的超级大卖场。彼时的中国正处于改革开放的起步阶段，物质短缺的问题尚未完全解决，这为家乐福中国提供了绝佳的发展机遇。
 
  “8000余平方米宽敞明亮的购物场所，上万种商品分类整齐摆放，标价清晰，还配有推车可自主选购商品，几十台收银机同时结账……”
 
  今年63岁的张大妈表示，28年前第一次进入家乐福北京创益佳店时，就被家乐福当时的购物环境和规模震惊了，此后家乐福也成了她家庭消费的主要场景。
 
  此后几年，占尽先机的家乐福迅速进军上海、深圳、天津、重庆等城市。2003年，家乐福在中国的年销售额高达1 3 4亿元，同比增长25.7%，成为当时销量最高的外资企业，这无疑是家乐福中国的黄金时期。在家乐福的带动下，永辉、大润发、欧尚等竞争对手相继崭露头角，而面对来势汹汹的追赶者，家乐福深知商铺是稀缺资源，于是它开始不惜一切代价高速开店，以保住先发优势。
 
  为了快速开店，家乐福放弃了欧洲总部的集权管理制度，在中国市场开启了“三板斧”管理模式，即“大撒把”式放权、收取进场费和轻资产运营模式。
 
  首先，在管理上“大撒把”式放权。采取扁平化管理，从最高管理层到门店店长中间，只有CEO、区长和店长三个层级，公司赋予店长极大的决策空间。这种“店长集权制”无疑在大大缩短沟通链条的同时又能调动起管理人员的主观能动性，但这也为此后家乐福中国的内部腐败问题埋下了伏笔。
 
  其次，为了保持低价对用户的吸引，家乐福创新性地选择了“前台利润为辅，后台利润为主”的盈利策略，即赚取顾客的销售差价只是辅助，主要以其渠道优势获取产品供应商高额的“通道费”。品牌要在家乐福做露出，需要缴纳条码费、新店开业费、合同费、节日赞助费、促销费等一系列费用。
 
  最后，走轻资产的运营模式。与现有的零售巨头不同，家乐福将体量做得很轻，没有建立自己的物流和配送中心，完全由供应商配送到门店仓库。这种轻资产运营路线、纯粹的本土化打法，让家乐福中国的扩张速度势如破竹。2006年，家乐福门店数量已突破100家，占据外资零售在华门店数量第一位，总营收仅次于沃尔玛，跻身为全世界第二大的零售业巨头。
 
  “记得2008年，北京石景山万达广场的家乐福开业，大批顾客涌入，购物热情高涨的人群推倒了货架，现场几近失控。”在家乐福工作25年的员工张帆表示，当时几乎家乐福所有的门店都经常出现热销商品脱销，连续补货都来不及上架的情况。也是从这年开始，家乐福在中国将本土化路线发挥到极致，2009年销售额一路攀升至366亿元。
 
  然而，喜人的业绩背后，危机出现了。
 
  错失电商“黄金十年”
 
  2010年，家乐福中国的“三板斧”失灵了，不仅门店数量被沃尔玛反超，其零售百货业冠军的位置也被大润发取代。与此同时，家乐福母公司在国际市场节节败退，2009年撤离俄罗斯市场；2010年退出竞争了10年的日本市场，同年又退出意大利南部市场；2011年上半年卖掉泰国门店；2012年6月，家乐福宣布退出希腊市场……
 
  彼时，国内零售市场线上线下渠道暗战已悄然打响，电商业态开始崭露头角，给中国零售市场带来了翻天覆地的变化。2012年，走马上任家乐福亚洲首席执行官兼中国首席执行官的唐嘉年，在一次媒体答谢会上，对电商的冲击“不以为意”，称“做好自己的大卖场就行，电商不足为虑”。
 
  但竞争对手们却纷纷选择拥抱电商，积极转型。2011年，沃尔玛与京东商城融资洽谈、入股1号店，探索电商化，并于当年在上海设立其电商中国区总部；2013年，大润发也上线了自营B2C电商平台飞牛网，探索“互联网+零售”。
 
  曾以“领先一刻钟”为信条的家乐福中国，与电商第一波红利失之交臂。2016年，家乐福大中华区的年销售额达505亿元，创下近十年最高业绩，而这年的“双十一”，阿里平台交易额达1207亿元，是家乐福一年销售业绩的两倍多。
 
  在家乐福中国尚依赖供应商将货品运送到卖场时，它的对手永辉、大润发已经通过直采等线上供应链方式，将卖场内商品价格压到最低，此时家乐福才开始意识到互联网及电商的重要性，但为时已晚。家乐福中国2018年财报显示，其当年营收299.58亿元，同比下降7.67%；继上一年归母净亏损10.99亿元后，2018年再亏损5.78亿元。
 
  此时，急于转型的家乐福中国遇上了正在打造“线上线下一体化”的苏宁。苏宁正好需要“大卖场”来填补其零售业态的布局。搭上电商平台的快车，家乐福中国当年“双十一”
 
  累计销售31.2亿元，同比增长43%. 2020年上半年，在苏宁易购的财报里，家乐福实现盈利1亿元以上，是八年以来家乐福首次实现税前盈利。
 
  然而，昙花一现的盈利并不能挽救家乐福中国长久以来的亏损，加上苏宁的管理模式与家乐福自有模式存在偏差，资金链断裂、供应链跟不上，家乐福在亏损的漩涡里越陷越深。而入股恒大、大规模扩张让苏宁自身也陷入巨大的流动性债务危机，家乐福回血更是难上加难。
 
  2020年，苏宁净利润亏损42.75亿元，为了生存，苏宁在2021年初提出“瘦身计划”，要求收缩非零售核心且亏损严重的业务——关闭家乐福卖场。
 

  陷入“关店”风波

  陷入经营困境的家乐福中国在苏宁易购的推动下想要通过关店完成自救。于是，2022年开始，全国各地家乐福门店陆续关闭。2022年3月，被称为“亚洲规模最大旗舰店”的北京家乐福中关村店正式歇业；2022年底，郑州最后一家家乐福宣布停业，家乐福彻底退出河南市场；2023年6月，家乐福中国关闭了深圳的所有门店；2023年7月，家乐福在天津最后一家门店关闭；2023年8月，家乐福关闭广州最后一家门店；2023年10月13日，家乐福在成都的最后一家门店关闭；另外，家乐福在无锡、苏州、海口、武汉、长沙等地区的门店也都相继关闭。苏宁易购财报显示，2022年，家乐福关店58家，全年无新开门店。2023年上半年，关店数上升为106家，且大多分布在一线城市。

 
  随着众多门店的倒闭，家乐福中国开始陷入“购物卡风波”，全国各地许多门店出现“购物卡结算受限”
 
  的情况，只有部分商品支持购物卡结算。以家乐福在北京的门店为例，不少消费者表示，今年6月门店便宣布，使用家乐福购物卡只能支付订单全部商品金额的20%，其余需要用微信或现金支付。“一方面是商品很少，90%的货架是空的；另一方面，家乐福的商品本来就比其他超市贵，如此一来根本不划算。”90后消费者李辉说。
 
  家乐福对于很多70、80、90后来说，是陪伴成长的重要情感寄托。
 
  李辉表示，小时候最开心的时刻，就是周末可以跟妈妈一起去家乐福购物。他上班挣钱后，也会带着父母一起去家乐福购物。“前些年，我家几乎所有的东西都在家乐福购买，父母不习惯用移动支付，我会买一些购物卡给他们，单位过年过节也会发放一些家乐福购物卡作为福利。”李辉感叹道，没想到这些承载着老顾客情感的购物卡，现在会成了家乐福坍塌的导火索。
 
  王坤原先住在北京国展附近，中国第一家家乐福就开在那儿。十几年来，他经常去逛家乐福，因为在那能买到“别的超市没有的、进口的东西”。今年年初，国展家乐福店被黄色栏杆围上了，他以为要改造升级，“没想到过几天去看就关了”。
 
  之后家乐福北京双井店、天通苑店相继倒闭，仅剩的四元桥店货架也是空荡荡。王坤表示，自己身边好几个朋友手里都还有家乐福未使用的购物卡，他们从年初就开始到处找没关闭的门店，现在根本不知道怎么能用完这些卡里的余额。“去年年底黄牛还能给到三折，现在只给一折。”王坤感叹道，这些卡里的余额已成无用的数字。
 
  除了消费者购物卡无法继续使用，家乐福还面临供货商货款无法解决等难题。
 
  吴朝勇是一位与家乐福中国合作多年的供应商，他经营一家营养保健品公司，向家乐福华北地区门店供应商品。据吴朝勇介绍，自2020年下半年起，家乐福与公司的结算便开始出现异常。“合同约定的账期是45天，此前，家乐福会在60天左右结算账目，但从2020年下半年开始，便没有进行货款结算。”2021年10月，吴朝勇决定不再向家乐福供货。目前，家乐福还拖欠吴朝勇20多万元货款。吴朝勇正在考虑向天津地区法院提起诉讼，要回拖欠的货款。
 
  吴朝勇的遭遇是很多供应商、品牌商的缩影。向家乐福中国追讨货款的供应商名单仍在不断增加。因买卖合同纠纷，统一、桃李食品、全申食品、昆明雪兰牛奶、爱吃兔食品、英豪食品、悦欣服饰等多家企业将家乐福供应链公司告上法庭。
 

  多种因素将家乐福推入困境

  家乐福进入中国这28年，是大卖场业态由盛转衰的发展史。家乐福在中国的业务败退是由经营理念、供应链、资金链等多重因素导致。

 
  首先，随着消费时代的快速迭代，消费者购物理念和习惯彻底改变，特别是消费进入年轻化时代，年轻人抛弃了传统商超，转而拥抱电商。但家乐福并没有跟上电商时代的发展步伐，依旧停留在传统经营模式上。
 
  在传统商超时代，家乐福等大卖场凭借品牌、采购及供应链优势，成为当时消费者线下购物的首选。但随着中国零售消费进入电商时代，快递配送快速发展，掌上购物兴起，社区商业流行等，都让越来越多的消费者抛弃传统商超。
 
  其次，随着公司盘子越做越大，曾经促使其迅速扩张的因素却开始疯狂反噬门店。家乐福快速激增的门店规模放大了店长负责制的弊端，例如，一家门店进100箱矿泉水和100家门店进1万箱矿泉水，其谈判价格必然会出现差异。因此，家乐福的分权模式逐渐消磨了其价格优势，还让腐败和管理问题层出不穷。
 
  家乐福中国的闭店潮还与租约到期有一定关系。随着卖场租约的到期，家乐福的先发优势和租金成本优势逐渐消解。传统大卖场主要盈利来源是卖场入驻品牌，卖场通过分租给品牌方获得收入，比如入场费、上架费、陈列费等，供货商及品牌方如今有了电商、直播带货、自营等营销方式，就会减少传统商超的业务比例，甚至是完全退出。
 
  最后，大股东苏宁资金链紧张导致家乐福在亏损的漩涡里越陷越深。苏宁收购家乐福中国后，本想实现“1+1>2”的效应，但家乐福中国业务本来就已经颓势显现，加上苏宁的管理模式与家乐福自有模式存在偏差，导致资金链断裂、供应链跟不上，家乐福回血更是难上加难。
 
  当下，上演关店潮的不只家乐福。据不完全统计，2022年，实体零售多个业态中有将近7000家实体门店宣布关闭，从业态分类来看，商超行业至少有1138家门店宣布关闭，其中华联超市关店146家，家乐福关店54家，沃尔玛关店21家。
 
  作为国际连锁品牌，家乐福势能尚在，但如果想逆风而上，市场留给家乐福的时间真的不多了，未来家乐福中国需要适应用户的需求变化，在线上零售的汹涌中建立线下核心竞争力，在服务意识、供应链管理、企业管理水平上全面提升。