日本便利店“三巨头”之一的罗森集团日前宣布从东京证券交易所退市，这也意味着该公司24年上市历史的结束。
官方数据显示，截至2024年6月，罗森在全球约有2.1万家店铺，在日本国内约有1.4万家店铺，在中国有近6400家店铺。虽然罗森还在中国市场继续扩张，但随着便利店行业竞争日益加剧，罗森在产品、性价比等方面的差异化优势大幅削弱。同时，资本热潮逐渐退却，其面临的转型压力愈发明显。
立足日本市场
罗森是典型的日式便利店，但罗森的发源地并不是日本，而是美国。20世纪30年代，罗森在美国只是一家卖鲜牛奶的店铺，因为牛奶口感醇厚又新鲜，很多人每天天不亮就排着长队去买牛奶，很快，罗森牛奶就在美国名声大噪。随着客流量的增大，罗森业务也逐渐扩大，开始出售生活必需品，并以美国东北部为中心开展了连锁店事业。
20世纪50年代末，罗森被食品巨头康索利达蒂食品公司收购，并开启了第一次转型。罗森重新调整了发展策略，确立了便利店运营模式，为消费者提供小而精的服务，这次转型为罗森探索日本市场提供了机遇。
1975年，康索利达蒂食品公司与日本本土企业大荣超市签订合约，双方在罗森牛奶公司专有知识和技术的基础上确立了独特的特许加盟系统。随后，日本第一家罗森店铺在大阪正式开业。24小时的营业模式，独具美国风味的各类商品，加上日本本土化美味小吃的加持，罗森在日本如鱼得水。2000年，三菱商事成为罗森最大的股东并帮助罗森在东京证交所和大阪证交所上市。
罗森在日本市场的快速发展，得益于对产品及经营模式的不断创新。罗森首次将油炸食品引入便利店，想让人们“不论何时何处都可以像吃点心那样吃到炸鸡块” ，Karaage—Kun（炸鸡君）也因此火遍整个日本。而当追求健康饮食成为人们的需求时，罗森便快速研发出以蔬菜为主的便当、沙拉等健康型食品。
另一方面，罗森采取“因地制宜”的做法，在不同区域开设不同类型的连锁便利店，不断扩大市场份额。例如，“自然罗森”主打健康品牌，目标顾客为年轻女性。“罗森100”则以“所有商品统一100日元、商品种类齐全、便利”三大特点而出名。
布局中国市场
日本市场的成功让罗森尝到了甜头，它决定进一步开发海外市场，经过研究，罗森把目标锁定在中国。
1996年，罗森将上海作为开拓中国市场的第一站，由罗森出资70%，中国华联集团出资30%，联合成立了“上海华联罗森”。
虽然赶上了中国便利店发展的黄金时期，但罗森初期的发展却不尽如人意。2016年以前，罗森的门店数量增长速度堪称龟速，每年新开门店仅有10家，截至2016年底，罗森在中国的门店总数还不到1000家，不及全家便利店在上海一地的店铺数量。此外，罗森在区域拓展上也偏保守，进入中国市场前16年一直在江浙沪地区打转。
不但门店没有完全铺开，罗森还一直在亏本做买卖，其根源是罗森混乱的管理。罗森进入中国市场后，直接把在日本成功的经验复制粘贴过来，并且空降日本管理团队。管理团队人生地不熟，光是选址、办各种手续就遇到了很多问题。后期，为了加快本土化脚步，三菱商事将上海华联罗森的部分股权转让给合资对象，把出资比例由70％降低到49％。出资比例的下降让罗森失去了经营主导权，并在经营方面出现危机，于是，三菱商事重新回购股票，将对上海华联罗森的出资比例提高到85％，重新拿回经营主导权，并主动寻求和中国本土零售企业合作。以2017年为新起点，罗森在中国的发展步入快车道。2020年，罗森在中国的门店数达到3256家，首次实现盈利。
在中国，除了自营，罗森还运用了区域授权、大加盟以及复数加盟等多元模式，其中以大加盟为主。在罗森供应链辐射不到的区域，选择区域授权或复数加盟，其鲜食供应链必须按照罗森本部的要求进行改造。大加盟模式与特约经销商模式相似，即品牌与有资源优势的本土商家合作。
2016年，罗森与中百集团签署合作协议，中百超市正式成为罗森在湖北区域的独家、特许区域加盟商；2017年，罗森与南京中央商场合作，后者也一度成为罗森在南京区域指定的唯一大加盟商；在京津冀地区，罗森与超市发联盟；在四川地区，罗森全资收购“WOWO超市”。在大加盟模式下，每当罗森进入一个新区域，便可以凭借当地龙头企业拥有的零售经验与人脉关系，在门店选址、供应链及商品本地化上快速作出反应，一定程度上缩短了前期筹备时间，降低了罗森自身的成本。
罗森还善于通过产品创新抓住年轻消费者的注意力。不仅策划推出各种主题化店铺，如奥特曼主题店、泰迪珍藏主题店、上港足球主题店等，给消费者带来全新的购物体验。还通过IP联名的方式推出月亮蛋糕、恶魔饭团、“一整根人参”的熬夜水等等，这些创意产品深受广大年轻消费者喜爱。
同时，罗森积极布局后端供应链，以此辐射前端门店运营，并借助供应链的优势推出具有本地特色的食品。例如，罗森在广州门店上线广式菠萝包，推出广州限定“雷猴”零食福袋等。前不久，上海罗森在江浙沪地区打造的鲜食基地正式投入使用，进一步加强了供应链管控能力。
凭借灵活的经营模式， 罗森在2 0 1 9 至2 0 2 1 年间门店年增速达37%、20%，2022年开出第5000家店，在外资便利店品牌中占领先地位。如今，罗森在中国的门店已经超过6000家。
退市的因素
罗森退市事件暴露了便利店行业的转型压力。
罗森在官网发布的公告中表示，公司所属的行业除了竞争环境加剧、消费者需求多样化，还面临原材料、人工、物流等各种成本上升的严峻形势。在需求下滑、劳动力短缺、市场趋于饱和的背景下，罗森在成本控制、供应链管理等方面遭遇挑战，导致其盈利能力逐渐下降。大加盟策略虽能助力罗森实现在陌生市场的快速覆盖，但其在全国布局的广度较弱。
另外，罗森2023年的净盈利额数据显示，其在中国市场的净盈利额不到2%.可以说，罗森在中国市场投资最大，回报却最少。
此外，便利店市场的蛋糕正在逐步缩小，《2023年中国便利店发展报告》数据显示，中国2022年便利店平均单店日营收为4794元，和2019年的5297元相比，下跌了9.5%；但便利店的数量却从2019年的13万家发展到2022年的30万家。罗森不光要和7—11、美宜佳、昆仑好客、全家、易捷、便利蜂等同行抢市场、抢客户，还要面对中国发达的网络零售体系的压力。
KDDI收购罗森
据悉，此次罗森退市是因为公司将被日本电信运营商KDDI股权收购，并非退出商业连锁市场，不影响正常经营，正如网友所说，“以后不能购买罗森股票，但关东煮和饭团可以继续购买”。
“据我所知，这应该是KDDI有史以来最大的一笔企业投资。因为到目前为止，靠手机业务盈利的方式已没有更大发展空间，所以KDDI需要和其他行业联手打开新的市场。”日本证券分析师佐佐木泰行表示。
KDDI的创始人是素有日本“经营之神” 之称的稻盛和夫。2 0 0 0年1 0 月， 国际电信电话株式会社（KDD）、第二二电（DDI）、日本移动通信株式会社（IDO）三家公司合并为KDDI公司，当时稻盛和夫担任名誉会长。
K D D I 与罗森的资本合作始于2019年。当时，KDDI所占股份约为2%.2024年2月6日，KDDI宣布将对罗森进行公开要约收购，计划从罗森的母公司三菱商事株式会社（以下称“三菱商事”）以外的普通股东手中收购股份。4月26日，KDDI宣布已达成超过38%的股票收购，公开要约收购成功。7月3日，罗森召开临时股东大会，通过了关于退市的相关决议，确定于7月24日正式退市。KDDI将在今年9月完成对剩余股份的收购和结算等相关手续，此后将与同样持有罗森50%股份的三菱商事共同经营。据悉，KDDI此次要约收购价格为每股10360日元，总交易价值近5000亿日元（约合人民币233亿元）。
此次并购和整合，是KDDI与三菱商事所达成的战略共识，有望达到共赢的目的。KDDI希望通过此次并购和整合，扩大其通信以外的业罗森退市并非终点，而是新的起点。罗森退市也为中国零售业敲响警钟，在竞争日益激烈的当下，各品牌应注意从数字化转型、拓展新兴市场、加强品牌建设等方面寻求新的发展机遇。
务，借助罗森在日本的1.4万家实体店铺，强化自身的金融和保险业务、吸引顾客，甚至今后还考虑进一步拓展远程医疗、无人机配送商品等新业务。罗森则希望采用KDDI的数字化技术提高门店的运营效率，拓展网络销售。
此次罗森退市对股东、投资者、消费者以及整个零售行业都产生了一定的影响。对于股东而言，他们的投资价值可能会因公司的退市而大幅缩水。对于投资者而言，罗森的退市可能会让他们失去一个投资机会，并对他们的投资决策产生一定影响。对于消费者而言，尽管罗森的资本市场地位即将发生改变，但品牌标志性的24小时营业模式、特色商品以及不断提升的便利服务，仍然是日常生活中不可或缺的一部分。对于整个零售行业而言，罗森的退市是行业变革的缩影。随着新零售业态的崛起，消费者行为变化和市场竞争的加剧，传统零售业态受到严重冲击，罗森作为传统便利店品牌，在新兴市场中不再占据优势地位，需要不断调整姿态，适配市场变化，跟上时代节奏，探寻更灵活的经营模式。
罗森退市并非终点，而是新的起点。罗森退市也为中国零售业敲响了警钟，在竞争日益激烈的当下，各品牌应注意从数字化转型、拓展新兴市场、加强品牌建设等方面寻求新的发展机遇。
一是数字化转型。通过新技术手段提升运营效率和服务质量，加速数字化转型步伐。例如，通过大数据分析、人工智能等技术手段优化供应链管理、提高库存周转率等。
二是拓展新兴市场。在保持传统便利店业务的基础上，积极拓展新兴市场，如线上零售、无人零售等。通过多元化布局降低经营风险，提高市场竞争力。
三是加强品牌建设。继续强化品牌特色和差异化优势，提升品牌影响力和消费者忠诚度。通过打造独特的品牌形象和营销策略吸引更多年轻消费者。
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