清退“小白兔员工”

　　“小白兔员工”是指个人能力弱、业绩长期萎靡，但对企业的目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工。因为不能为企业做出贡献，所以“小白兔员工”被很多企业所不容近期，周鸿微博称，企业应定期清理“小白兔员工”，否则容易导致企业内部发生“死海效应”。周鸿微博中提到的“小白兔员工”是指个人能力弱、业绩长期萎靡，但对企业的目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工。事实上，“小白兔员工”在很多企业都存在，具体特征为人畜无害，没有明显的优缺点，在团队中存在感弱、进取心很小，工作效率也不高，主要心思在自己的爱好上面。因为不能为企业做出贡献，所以“小白兔员工”被很多企业所不容，企业要不要直接清退“小白兔员工”？以下案例或可借鉴一二。

　　“双开”法则

　　甲是一家财务软件开发公司，成立已有8年时间，因为开发的产品比较有竞争力，所以公司发展很快，目前所有员工加起来已有近200人。

　　因为是白手起家，所以在最初成立时对人员的要求不是太高，相对能力，创始人认为员工的工作态度更重要，因此最初的一批员工中，“小白兔员工”占了近40%.但随着公司规模逐渐扩大，新招聘员工在能力和工作态度上都占了很大优势，逐渐显得“小白兔员工”能力差、贡献小。最糟糕的是，“小白兔员工”因为是“老人”，新员工有时会习惯性效仿他们的工作模式，久而久之，整个企业的工作节奏都逐渐被拖垮。创始人A经过观察发现，问题的根源就在这些“小白兔员工”身上，于是便动了清退的心思，但考虑到这些员工没有功劳也有苦劳，所以设计了“双开”方案。

　　所谓“双开”即先开发、后开除。A召集所有“小白兔员工”开了一次会议，要求他们分批进行为期两周的能力提升培训，所有培训费由企业承担。2%的“小白兔员工”表示自己无法接受这种安排，主动提出辞职，剩下的98%均表示愿意通过培训来提升自己。

　　在得到绝大部分“小白兔员工”的认可后，A随即提出了相应的考核方案：培训结束后，所有参与员工要接受一次考试，85分以上（含85分）的员工可以继续留在公司工作，75分以上（含75）员工进入下一轮为期一个月的业绩考核，75分以下直接清退。所有“小白兔员工”均认可企业给出的补偿方案。

　　经过两个月的专业培训，27%的员工取得了85分以上成绩，53%的取得了75分以上成绩，20%75分以下的员工在领取补偿金后被辞退。

　　通过此次培训考试，27%的“小白兔员工”重新认识了自己，回到工作岗位后，他们一改以前的工作模式，虚心向能力强的新员工学习，逐渐成长为“猎犬型员工”。53%的“小白兔员工”则通过公司安排的“师傅”进行针对性提升，一个月后，其中28%通过了二次考核，潜能被激发，也逐渐呈现出“猎犬性员工”的趋势。

　　令人意外的是，在未能通过二次考核的“小白兔员工”中，有4%主动向领导表达了自己的提升意愿，并愿意接受更加严苛的培训和考核，最终，4%中有1%的员工在接受培训后留在了公司。至此，甲公司清退“小白兔员工”的“双开”计划画上了圆满的句号。

　　期限考核

　　乙公司是一家旅游公司，“小白兔员工”主要集中在业务部门，在清退前，人力资源部首先针对全体员工做了不记名民意调查，请全体员工决定是直接清退“小白兔员工”，还是给予他们被考察的机会。调查结果显示，70%的员工同意给予“小白兔员工”考察的机会。公司因此制定了“期限考核绩效”和“集体投票”的双重方案。

　　制定清退策略后，人力资源部以业务部为试点开展拯救 “小白兔员工”方案：人力资源部专门制定了考核制度，该考核制度核心内容是考察这些员工未来三个月的出单业绩，并相对其他员工在原有基础上略微降低了标准。因为乙公司是旅游公司，因此考核内容就是所有“小白兔员工”

　　未来三个月的签单，统一以总金额为基准，三个月后，达到额度的继续留用，但在未来一个月内，要逐渐追赶上大部分员工的脚步。

　　对于未达标的“小白兔员工”，公司则按照差距1%、3%和5%的情况，分别进行调岗、降薪或降级处理，比如某员工虽然不适合业务岗位，但经过观察，发现他很适合行政岗位，人力资源就会在不影响整体人员架构的基础上给予其调岗机会，以未来两个月为限，如果时间到了仍无法激发起工作热情，则考虑清退。而降级和降薪则以一个月为限，如果这些员工在未来一个月内业绩有所突破，即可恢复原级或原薪酬标准，但恢复后仍存在三个月的考核期，在三个月过后，这部分员工业绩确实稳定了，再正式留用。

　　如此一来，乙公司就对“小白兔员工”的潜能进行了最大限度的激发，不至于错过任何一个人才。当然，在整个过程中，任何一位“小白兔员工”都可以主动提出辞职，但事实上，因为乙公司的做法对于他们来说是一个提升的好机会，因此并未有员工主动辞职。

　　在所有考核全部结束后，如果还有“小白兔”无法符合公司要求，跟不上大部分同事的脚步，公司就会采取“集体投票”的方式，让全体员工投票表决他们的去留。

　　比如乙公司的“小白兔员工”李某，在“期限考核”阶段，李某因为距离规定额度有3%的差距，因此要在接受降薪处理后参加下一轮考核，其直接领导为其安排了重点客户的推进工作，并留意其接下来四周的工作情况：第一周，李某的领导挑选了部分搁置订单，让李某针对这些订单做一个情况总结，以了解其进度和问题。

　　这一周，李某的报告相对主动和完整，其直接领导认为可以继续观察。

　　第二周，李某的一些问题开始暴露，比如沟通方式不妥，其原因有两个：一是害怕犯错，怕暴露自己沟通中的一些障碍，所以喜欢用聊天工具解决问题，因此容易出现回复不及时的情况；二是同一件事反复询问执行人员，导致执行人员产生抱怨。同时，其日报的反馈内容虽然相对完整，但在系统性、及时性及完整性上有所欠缺。

　　直接领导因此建议李某利用周末无人打扰的情况，从头到尾将客户情况梳理一遍，并建立工作备忘录，加强工作的及时性。经过领导建议，李某的日报和周报工作逐渐规范起来，取得了一定进步。

　　第三周，直接领导决定让李某独立操作所有工作流程，但遗憾的是，李某在没有领导的指挥后，工作情况很快陷入混乱，上周的问题还没处理完，这周就又产生了新问题，搞得李某手忙脚乱，疲于应付。但事实上，如果熟悉流程的人员，很轻松就可以按部就班地完成所有工作了。

　　第四周，李某的直接领导经过反复考虑和观察，得出了李某虽然态度很好，但因为缺乏工作技巧，同时学习主动性和能力都较弱，因此在短期内很难通过激励和帮扶向“猎犬型”

　　员工转变，最终，乙公司在经过“集体投票”后清退了李某。