迪卡侬成为体育巨头的秘密

  追求最低毛利率，并将省下的成本体现在价签上，独特的商业打法让迪卡侬从6人小店成长为全球最大的体育用品零售商。

 
  上世纪70年代，伴随电视的普及和人们对体育赛事关注的增加，体育事业在法国蓬勃发展。1978年，Michel Leclercq在法国北部最大城市里尔的一家超市里带领5名员工开始创业，售卖体育用品。店铺取名“Decathlon”（迪卡侬），在法语中是“十项全能”的意思。
 
  迪卡侬门店汇聚了所有运动品类、不同年龄层所需的用品，并通过自主销售模式优化价格，打破了运动品牌昂贵的印象。据统计，迪卡侬产品覆盖的运动种类多达48类，品类涵盖马术、弓箭等冷门运动，而耐克和李宁官网显示的运动种类仅有8类，阿迪达斯和安踏分别为6类和5类。
 
  全品类、低价格的优势在于，当消费者试图进入一个未知的运动领域时，迪卡侬就会成为其购买入门装备的优选。
 
  在营销策略方面，迪卡侬从不试图让顾客一次性产生大额消费，而是注重引导、培养顾客发现运动的乐趣，并慢慢养成在迪卡侬购买运动用品的习惯。为方便顾客体验，迪卡侬门店用30%的面积设置了20多项运动体验区，包括室内小型足球场、儿童健身区，室外篮球场、全能运动场、轮滑场等。为营造社区消费氛围，迪卡侬还为客户提供瑜伽、团操等课程，并鼓励所有员工参与其中，打造“体育界的迪士尼”。
 
  一体化的销售模式和重体验的社区模式固然新颖，但真正让迪卡侬所向披靡的关键仍是性价比。迪卡侬的每一条产品线都会有几样最畅销、最划算的“蓝色货品”，例如售价仅19.9元的双肩包、79元的跑鞋、99元的POLO衫等，超高性价比模式得以维持，需要品牌背后集研发、设计、生产、物流、零售为一体的垂直产业链的强大支撑。此前，因自行车制造商供货间断致使迪卡侬相关业务难以为继，为摆脱产业链上游制约，迪卡侬开始设计和生产自有品牌产品，并陆续在多个国家设立采购公司，不断优化全球供应链。
 
  迪卡侬的每一步都在考虑节省成本。
 
  当许多同行将门店开在市中心商业区等租金较高的地段时，迪卡侬则选择在租金低廉的郊区开店，并尽量自建物业。当同行花费营收10%的费用进行营销时，迪卡侬始终将营销占比控制在1%之内。
 
  在生产环节，迪卡侬采取“只认关键”的操作。例如，在生产自有品牌鞋类产品时，不再生产鞋盒，门店出售的其他品牌产品也一律没有包装。为避免中间商赚差价，2005年，迪卡侬建立并完善了国际物流仓储基地，保证了原材料和产品可以以最低的价格、最优的方案在世界各国流动。
 
  另外，迪卡侬通过零售终端大量收集客户信息，并通过内部网络迅速反馈到设计生产各环节，及时改进产品款式、质量等，做到即时生产、即时销售，进一步降低库存成本。