不久前，瑞幸咖啡公布了2019年经营数字。二季度，瑞幸咖啡营业收入9.09亿元，营业成本15.99亿元，单季度亏损6.81亿元，与一季度相比，亏损面扩大23.3%，累计亏损30亿元。这与上市时提出的185亿元销售收入存在巨大差距。
瑞幸咖啡是中国商业史上无法绕过的案例——从成立到赴美上市，只用了不到两年时间，从提出发展思路到拥有全国2963家门店，只用了18个月。这颠覆了传统企业的进化时间表，也刷新了互联网企业的成长记录。瑞幸的成功让我们目睹了移动互联流量池和资本融合的巨大威力。
移动互联创业思维和传统企业发展思维有天壤之别。传统企业难以承受规模与成本之重，必须依靠产品，稳扎稳打，积累实力后再扩大市场——这是价值即时交换思维；由于用户数量固定，不具备核心技术，可以快速复制，移动互联网企业难以承受时间之痛，必须借助资本力量，快速抢占用户、扩大规模，通过股市等方式实现资本退出——这是价值预期交换思维。这种本质区别决定了移动互联网企业在早期不可能实现盈利。但是移动互联网企业必须建立自己盈利的商业模式，才能给资本讲出动人的故事。
瑞幸咖啡的故事动人吗？中国咖啡产业是一个习惯尚未养成，市场主体分散，整合成本很高，单杯利润率很难提高且几乎不存在竞争门槛的产业。以“快、便捷、品质、性价比”为诉求的瑞幸咖啡成功从星巴克的品牌影响力中找到一条差异化道路。不过，从本质上看，瑞幸咖啡并不是单纯的产业创业项目，而是金融项目。创立之后，瑞星咖啡将主要精力放在以补贴产生流量从而扩大市场上，对于竞争壁垒的建立并没有考虑太多。值得注意的是，瑞幸斥巨资在一二线城市开店时，“蜜雪冰城”等连锁店已悄然布局二三线城市，价格只有瑞幸的1/3左右。
今年，瑞幸悄悄发生变化。瑞幸意识到自己的核心竞争能力不是咖啡的口味，而是互联网咖啡模式为用户带来便宜、快捷、高效的体验。以此视角看，瑞幸自己开发的App和大量门店不再是销售终端，而是公司运营的基础设施，在流量基础上，想象的空间被尽可能放大——基于餐饮的产品品类不断增多，目前已涵盖冰品、茶品、轻食、小食等。今年6月，瑞幸咖啡更是在工商注册的业务经营范围中新增了纺织品及针织品零售、服装零售、鞋帽零售、钟表与眼镜零售、箱包零售等。据此判断，未来瑞幸会变成拥有5000家线下门店和大网络流量App的新零售企业，对手将会是阿里、京东、苏宁的新零售业务。
关键在于，瑞幸在用户脑海中已经形成牢固的咖啡印象，跨品类运营将十分困难。除非以咖啡文化为核心，将所有产品与此挂钩，面向咖啡文化粉丝。但是，瑞幸具有在中国培育咖啡文化的实力吗？
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