高存活率才是关键

　　所谓当局者迷旁观者清，家族企业发展到一定规模后，很容易陷入发展瓶颈，此时仅仅依靠家族内部成员找到企业出路相对比较困难，但如果从外部引进一些新鲜血液，他们不一样的成长环境、教育履历以及从业经验或许能带给家族企业不一样的创新思维，这也是很多家族企业尝试在高层中引进职业经理人的主要原因之一，但令人遗憾的是，国内多数职业经理人往往在进入家族企业后没多久就“夭折”了，这对家族企业和职业经理人来说都是一种损失和遗憾。事实上，家族企业和职业经理人之间是一个相互选择、试探和磨合的过程。

　　在这个过程中，家族企业如何找到合适的职业经理人？双方又该如何保证职业经理人在家族中 “活下去”？

　　集团模式的重要性

　　Helmuth Hennig是欧洲百年家族企业捷成集团的董事总经理，同时也是捷成集团在35年前引进的“外人”，迄今担任集团高层已有28年之久。Helmuth Hennig是如何在捷成集团中存活下来的？

　　事实上，Helmuth Hennig能够顺利以职业经理人的身份在捷成集团存活至今，首先得益于捷成集团的高管架构。众所周知，很多职业经理人之所以不容于家族都是因为站错了队。

　　职业经理人为什么存在站队问题？因为家族企业管理层中掌握话语权的人太多，一位职业经理人即使再精通人情世故，也很难满足所有家族成员的要求，因此很难避免成为家族不同派系的牺牲品。

　　而捷成集团的好处在于，它只有一个代表性的家族成员活跃在董事会（即捷成集团主席捷成汉先生），这种架构对于职业经理人来说简直就是最为完美的管理架构。在这种架构下，Helmuth Hennig不需要处理家族内错综复杂的利益关系，因此也不会和其他家族成员有太过频繁的接触，接触少了，矛盾自然就少了，Helmuth Hennig和家族成员之间就可以形成良性关系，而这种关系也会由家族成员传给他们的下一代。

　　当然，即便捷成集团拥有再出色的管理模式和发展平台，作为职业经理人，Helmuth Hennig如果不能融入其中，想要在集团中活下去也只是一个梦想。所以，作为集团引进的职业经理人，Helmuth Hennig始终对自身地位有着清晰地判断，这也使得他形成了两大工作原则：首先他绝不利用职权安排自己的亲朋好友进入集团任职，这其中甚至包括他至亲的子女。如果HelmuthHennig的子女有意愿进入集团工作，必须满足两个先决条件：一是必须在Helmuth Hennig离开捷成集团之后；二是要凭借他们自己的实力按照正规流程考试进入。在Helmuth Hennig看来，这是作为职业经理人对所服务的企业忠诚的最直接体现：要从自己就开始杜绝容易让家族企业陷入困境的“裙带关系”；即使离开，也尽最大可能保证为所服务的企业输送最可靠的人才。

　　其次是善于“隐藏”。没有哪个职业经理人是抱着整垮企业的目的进入家族企业的，而是都希望在自己任期内，家族企业能创造更为辉煌的成绩，Helmuth Hennig也不例外。但他的聪明之处在于，在股东们的解决方案与职业经理人意见相左时，Helmuth Hennig 就会先隐藏自己的想法，尝试以家族事业如何顺利传承为重点，去理解和支持接班人和股东们的想法，并寻找恰当的时机进行微调，以保证整个策略的顺利执行。在Helmuth Hennig看来，即使为了企业发展需要实行并购或被收购这件事，对员工而言在情理上比较容易接受，但对于家族企业成员来说则相当困难，因为那是他们的全部身家，如何代际相传才是他们最关注的问题，也是职业经理人最应该重视的问题。

　　选择合作者的诀窍

　　上文提到，家族企业和职业经理人之间是相互选择、试探和磨合的过程，在这个过程中，家族企业的领航者首先要为职业经理人画像，并据此找到自己想要的职业经理人。比如红蜻蜓集团。

　　2001年，当时的红蜻蜓集团总裁钱金波为集团引进了职业经理人钟普明。钟普明原任温州市经委副主任、乡镇企业局局长，在当地的人脉资源和活动能力不言而喻，他的加盟，对于当时知名度还不是很大的红蜻蜓来说无异于雪中送炭。

　　正是因为清晰地意识到了钟普明的加入对于红蜻蜓集团发展的意义，红蜻蜓内部，从最上层的钱金波到最基层员工都对钟普明重视有加。在钟普明进入红蜻蜓后，钱金波立刻用实际行动表示了集团对他的重视。钱金波开始大幅度放权，将集团总部所有事务基本全部交由钟普明决策，而他自己大部分的时间则在上海进行新项目的开拓，如果遇到大的重要的项目也会和钟普明商量。

　　在钱金波大幅放权和完全信任的前提下，钟普明有了最大限度的发挥余地，尤其是在他逐渐组建了职业经理人团队后，钱金波更是将包括财务一支笔在内的权限完全交由钟普明掌管，这被当时的业内人士称为“交钥匙工程”。

　　拿到“钥匙”的钟普明不负重托，带领职业经理人团队突破了红蜻蜓当时面临的业务瓶颈，并用不到5年的时间，使集团的业绩有了一个很大的提升，而他也因此在当地商界树立了自己职业经理人的金字招牌。

　　从红蜻蜓和钟普明的结合来看，对于红蜻蜓，钟普明当时正是他们拓展市场、提升品牌知名度的最佳人选，而钟普明弃政从商也需要一个可以充分发挥自身优势的平台，这个平台当时不能太大，否则刚刚跨入商界的钟普明相对较难驾驭，而当时的红蜻蜓恰好都符合。在这个前提下，企业和职业经理人之间形成了双赢的局面，这正是职业经理人在家族企业中站住脚的先决条件。

　　康奈集团也在职业经理人人选中列入了钟普明。当时，钟普明在温州商界具备了一定知名度，逐渐成为温州老板的“宠儿”。而康奈集团在选择职业经理人时已经有了相对较高的知名度，他们需要钟普明为企业“锦上添花”，而且也有能力撬动钟普明这个“金字招牌”。

　　经过一番沟通和运作，康奈集团终于成功将钟普明引进集团，和红蜻蜓不同，康奈集团当时的营销渠道主要以代理为主，因此在把控代理商方面尤为关键。加入康奈后，钟普明主要做了三件事：整合资源、制度创新和团队建设。作为职业经理人，要想完成这三件大事谈何容易，但和在红蜻蜓一样，钟普明“幸运”地得到了创始人郑秀康的支持，康奈集团的二代郑莱莉、郑莱毅姐弟俩也非常支持钟普明。

　　钟普明进入康奈集团后担任总经理职务，而郑秀康的儿子郑莱毅则担任总经理助理一职，彼时业界认为，郑秀康将钟普明视作了康奈集团二代继承人郑莱毅的“引路人”，意图通过最直接的“传帮带”模式将职业经理人的做用发挥到最大限度。

　　钟普明一进入康奈集团就为自己树立了目标——为集团培养若干名职业经理人，并在5年任期期间完成了这个目标，这在很长一个时期内都是康奈集团决胜商界的法宝。

　　2010年年末，郑莱毅出任康奈集团总经理，主管康奈鞋业，这一年正是钟普明在康奈集团总经理职位任期满的时候，郑莱毅所出任的职位和接手的业务也正是钟普明在康奈集团5年期间所铺就的全部路径，郑莱毅的团队成员中，有几个也是钟普明担任康奈集团总经理期间着力培养的引进人才。而钟普明目前任康奈集团高级顾问、俄罗斯乌苏里斯克经贸合作区负责人，在康奈集团中的地位和影响力依然存在。

　　从今天康奈集团的人员架构来看，康奈集团创始人郑秀康从一开始引入职业经理人的目的就非常明确——为二代接班人寻找适合的“引路人”，而且这位“引路人”自身必须具备足够的能力和忠诚度，在位期间，集团可以给予“引路人”最大限度的权限和发挥空间，但“引路人”

　　也不能偏离集团引入他的初衷。只有这样，才能保证双方合作的长久性和持续性。

　　钟普明也深知这点规则，因此他才能屡屡取得家族成员自上而下的信任和接纳，也才给自己在家族企业中的存活创造了条件：一是要了解区域经济、了解人文情况、了解企业沿革状况，完全承认民营企业和企业家的成功和业绩；二是摆正心态，做充分的思想准备，不要急于求成。不管之前自己有多优秀，在进入一个新的家族企业时都要从零开始；三是多做实事，持续找出企业的利润增长点。

　　毕竟对于任何企业来说，最重要的是效益；四是想办法拥有更多人脉和资源，因为只有自身有能量才能有话语权；五是对第一站的去留做好心理打算，要寻求提升空间较大，适合自己发展的企业。

　　从上述案例可以看出，无论是捷成集团、红蜻蜓和康奈集团，他们能采用职业经理人模式成功传承事业的主要原因，还是在于集团和职业经理人之间的相互信任、理解以及支持。

　　这一点永远是让家族企业和职业经理人在合作过程中将损失降到最小的关键所在。