和其他已经顺利度过传承磨合期逐渐步入二代掌权的部分家族企业相比，安徽森隆集团（下称森隆集团）的传承大业可能还需要更恰当的时机和更符合集团情况的交接方式。现任森隆集团总裁黄皞坦言：即使经过了十年，他也没有完全成功从父亲黄冶平手中接过传承的接力棒。对于黄皞、对于黄冶平，乃至整个森隆集团来说，一切都尚在路途中……
等待时机
森隆集团创办于1996年，创始人黄治平其时任马鞍山市物资局副局长，随着改革开放下海经商的浪潮，他弃官从商，以钢铁贸易和物流起家，创办了森隆集团，之后企业逐渐发展壮大，成为业务范围涉及房地产开发、商贸经营、仓储运输、矿业开发、农业开发、金融投资等的多元化综合产业集团公司。在发展过程中，森隆集团也开始面临家业传承问题。
2004年，黄冶平向留学回国的儿子黄皞提出，希望他能回归家族接班，但黄皞觉得，集团几乎所有员工都知道他的身份，一旦回去接班，他无法从基层做起，而自己的资历、阅历和能力都还不足以位居高位，承担引领家族发展的重任，如果做不好，很容易给集团员工留下难堪大任的初印象，以后再想扭转就比较困难了。
出于这样的考虑，黄皞拒绝了父亲的提议，“逃离”家族去了北京，并顺利进入中国十大建筑设计企业之一的中国中元国际工程公司（原机械工业部设计研究总院），开始了自己的打工生涯。黄皞是幸运的，打工期间，中元国际正好要组建国际贸易部，因为他有留学背景，最终公司决定由退休返聘的老院长带着他，一起牵头创办该部门，黄皞由此成为当时中元国际最年轻的中层干部。
有了带团队的经验和成功案例，2007年，当黄冶平再次提出让黄皞接班的建议时，黄皞没有拒绝，一是他从一开始就清楚地知道接班是自己必须要做的事情；二来和刚毕业时相比，三年的经历让他有了一些底气；第三个原因则是森隆集团当时在安徽有五个项目要同时开发，还并购了几个企业，集团正面临突破性的发展机遇。黄皞觉得，此时回归家族相对来说是比较合适的时机，如果把握得好，或许他可以很快验证自己在家族中的价值。
抱着这个想法，黄皞将中元国际的工作交接完毕后就回到了安徽，于2008年进入森隆集团，担任集团总裁一职，鉴于其工作经历，集团决定将最核心的业务板块，即地产交由他主抓。
改革势在必行
介入家族事业前，黄皞就给自己树立了目标——要接班就得有模有样地接，要尽快体现出自己在家族中的价值。进入森隆集团之前，黄皞用了半年的时间，对森隆集团的发展战略进行了梳理，黄皞认为，森隆集团在房地产资源利用方面需要调整。他认为，森隆集团最好的资源在马鞍山当地，所以应该扎根本土，但当时森隆集团所有的地产项目均在马鞍山以外的城市，当地反倒是空白，没有项目，自然也谈不上品牌形象和行业知名度。黄皞认为，这是典型的“守着金矿要饭吃”，森隆集团的改革势在必行。
但黄冶平是一个个性非常强势的创始人，如何说服父亲接受自己的改革建议？黄皞觉得，能不能让大家认可自己在森隆集团的身份，这一仗是否成功尤为关键。
或许，黄冶平不想一开始就打压黄皞的积极性，两人关于森隆集团地产项目战略发展方向的首次谈判比黄皞预想的顺利很多。没费多大劲儿，黄冶平就同意了黄皞提出的改革建议，将森隆集团地产项目的主力发展方向调整至马鞍山。
黄冶平的支持成了黄皞最大的动力，他告诉自己，不能辜负父亲对他的信任，为了快速将森隆集团的品牌形象树立起来，他组建了一支营销推广团队，因为营销方案创新到位，森隆集团在马鞍山首次开发的三大楼盘开盘时，曾一度出现消费者连夜排队买房的盛况。甚至在金融危机爆发的当年冬天，森隆地产旗下当时销售的三个楼盘每个楼盘依然可以每月销售十几套房子，创下了马鞍山同期最好的销量。在这种正向力量的推动下，森隆集团很快在马鞍山的地产界占据了一席之地，短短的几年时间就打出了自己的名气，拥有了不少的成功案例。黄皞也因此在森隆集团体现了自己的价值，初步坐稳了集团总裁的位置。
矛盾重重
如果一直按照该形势发展下去，或许三五年后，黄皞就可以承担起森隆集团的大部分业务。但计划赶不上变化，黄皞深入了解家族事业后发现，除了地产项目的发展方向，森隆的人员架构、管理制度、新兴产业的介入，甚至小到员工的工作制度都需要改革。
或许是这一次刀子动得有点大，也或许是改革触及了一些元老级员工的奶酪，抑或是两代掌门人之间理念和文化的不同，黄冶平成了黄皞持续推进改革的最大阻力。
比如，黄皞希望能把自己在国外和央企工作中学到的知识和先进的管理方法运用到企业的发展中，完善法人制度，引入合作伙伴和职业经理人，在充分授权、合理监管的基础上让职业经理人带领团队经营。但黄冶平认为，森隆集团目前的架构和模式就是最适合集团的，没必要从外部引进职业经理人，那样会让森隆集团的权利过于分散，不利于集团的整体发展规划。
此后，黄皞和父亲之间的问题越积越多，父子俩甚至会因为开会布置某项工作起争执，黄皞预想的改革也无法推进，森隆集团形成了“两个老板”的态势。
黄治平个性非常强势，习惯凡事亲力亲为，他也要求黄皞把精力多放在一线，看看材料用得是否合适，有没有最大限度地压缩成本等等。但黄皞认为，如果管理者都把精力用在这些小事上，就没精力去思考森隆集团的发展方向了。最终，黄皞提出和父亲明确 “分工”：父亲负责的项目，黄皞不怎么参与；黄皞负责的项目，父亲也不怎么插手。
两代人如何达成平衡和默契？转机出现在2010年。
转折突现
2010年，随着全国房地产大方向的变化，黄皞敏锐地察觉到，经过几年的发展，中国的房产市场已经趋于理性，马鞍山当地的房产业也呈现出饱和且呈白热化竞争的状态，万达集团等大型房地产龙头企业开始瓜分市场，还涌现了不少中小开发商，不少楼盘都处于亏损状态，开盘价几年间停滞不变。黄皞觉得，马鞍山的房产市场已经供大于求，在产能相对过剩的背景下，森隆集团急需调整发展方向。
黄皞的精明之处在于，此前他主张集中开发马鞍山房产资源的同时，并未放弃让森隆地产走出去的计划，此前的基础让这次调整显得水到渠成。而对森隆地产更有利的是，黄皞在进军南京市场时采取了“农村包围城市”的营销战略决策，这一模式使得森隆地产从传统住宅领域向文化地产、产业地产成功转型，其在南京推出的 “中国盒子？汤城汇”，以及浙江嘉善国际信息产业园等项目，让森隆地产的业务范畴和涉足领域都更深更广，森隆地产也逐渐奠定了自己倡导低碳、环保的人居理念的品牌形象。
因为黄皞这一战略的成功，黄冶平也开始对其有所改观，虽然他没有当面夸奖过黄皞，但他和朋友吃饭时，偶尔也会引用黄皞说过的话，在谈及一些管理和战略时，也会骄傲地告诉朋友，是儿子教他这么做的。
接班10年，黄皞和黄冶平的相处模式依然是互不干涉、各做各的。目前，黄冶平依然掌管整个森隆集团，而黄皞这个集团副总裁的业务范围只局限于地产项目。黄皞对其现状的看法是：他可以做一个临摹者，在旁边看着父亲如何为人处世，如何杀伐决断，如何带领森隆集团冲锋陷阵，这样在真正接手家族事业的时候才不会手足无措。家族企业传承是一个漫长的过程，需要两代人不断碰撞、调整和磨合，而他和父亲现在还需要时间度过这个阶段。
加入收藏
设为首页
