李锦记家族成员参加第三代掌门人李文达夫妇60 年结婚纪念活动
李锦记创建于1888年，它凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，在上个世纪七八十年代迅速建立起一个蜚声海内外的酱料王国，分销网络遍布世界五大洲100多个国家和地区，真正实现了“有华人的地方就有李锦记”。
中国有句俗语说“ 富不过三代”，作为一家已逾百年历史的家族企业，2015年，李锦记第五代家族成员已正式加入最高管理中心——家族委员会中，李锦记正在创造一个家族企业永续经营的神话。
是什么在推动这个百年家族企业不断前进，突破自己，持续健康地走向未来呢？李锦记家族的答案是：“‘我们’大于‘我’”的独特家族文化。
痛苦的分家
李锦记的传承也不是一帆风顺，其间伴随着两次分家的痛苦经历。
第一次分家是在李锦记创始人李锦裳辞世后，当时公司股份由其三个儿子：李兆荣、李兆登和李兆南各得到三分之一。但在发展过程中，家族成员对企业发展的看法产生了巨大分歧：李兆荣、李兆登认为企业已经发展得相当好，不应该再冒风险进行扩张；而三子李兆南和长孙李文达则对公司未来的发展信心十足，并制定了雄心勃勃的计划，提议改变现有的产品策略。这一提议遭到了李兆荣、李兆登以及堂兄弟们的反对，双方僵持不下，矛盾日益激化。42岁的李文达在准备退居幕后的父亲李兆南的支持下，收购了两位叔叔李兆荣、李兆登的所有股份，并接手管理公司。李文达为此承担了巨额债务，公司第一次出现了负资产。兄弟不和在李兆南心中造成了巨大的冲击，从此兄弟间不再来往。
李锦记的首场家族大战以李文达用460万港币收购其他人的股份，并接任公司第三代掌门人画上了句号。
接任掌门人后，李文达并不感到开心，反而因为“骨肉相残”陷入了痛苦之中。但李锦记的宏图大业不能因此停滞，稳定情绪之后，李兆南父子同心，开始实施低价产品策略，走亲民路线，以往只有达富贵人才吃得起的蚝油，很快在美国、欧洲、东南亚等地进入千家万户和普通餐馆，成为大众生活的必需品——李文达成为掌门人之后的首次改革让李锦记逐渐成为全球知名的华人品牌。
10年过去了，李锦记内部又生变故。李兆南共有8个子女，6个女儿无意于事业，长子李文达继承了家业，另一个儿子李文乐则从事金融服务工作。李兆南退休后，李文达邀请李文乐一起管理公司，同时给了弟弟相当可观的股份并委以重任，希望他能够和自己同心协力打理蒸蒸日上的公司。但到了1986年，由于对企业发展看法不同，身染疾病的弟弟提出退休，弟媳提出巨额的股权变现要求，李锦记面临着又一次分裂，这几乎和他们的父辈如出一辙。
原七位家族委员会成员
妯娌不和，兄弟反目，冲突逐渐升级，对峙旷日持久，直至诉诸法律，李锦记甚至被法院责令停业半年。最终，李文达通过变卖家产并举债收购了李文乐的股份，完成了第二次分家。尽管第三代长子李文达最终获得了公司的所有权，但是从弟弟手中购回股权代价巨大，从此两家关系剑拔弩张，不再往来，家族矛盾导致李锦记第二次濒临失败的边缘。
成立家族委员会
分家、分事业，对于李文达而言是最不愿意看到的，他不想在自己的有生之年面对第三次家族矛盾、兄弟反目。为了家族的延续，家族事业的永续经营，2003年，李锦记家族创建了沟通和协商的平台——家族委员会，共同研究家族未来传承及发展，协调内部不同意见，制定家族“宪法”，治理家族事务。李文达说：“与很多企业家只考虑企业延续不同，李家的每个人都要把李锦记家族的长远发展放在首位，‘我们’大于‘我’，‘家族’大于‘企业’，齐心协力让祖业薪火相传。”
家族委员会成立之初是由李锦记的第三代掌门人李文达夫妇及第四代五兄妹组成的，共7人，轮流出任委员会主席一职，主席要按照家族事业现行状况选择议题，安排日程，做好详细的会议记录。每3个月举行一次家族委员会会议，每次会议持续4天，即每年有16天的家族会议。家族委员会会议第1天到第3天讨论家族内部的事情，研究包括优化家族“宪法”等，最后一天交流彼此的家庭生活近况和孩子们的问题。2015年1月，三位第五代成员加入家族委员会，这也代表着李锦记家族翻开新的一页。李锦记家族委员会成立后，始终按照家族“宪法”的规定严格执行，近两年已着手为企业代际传承的平稳过渡做准备。
李氏家族召开会议的形式十分多样
目前，家族委员会下设机构“家族业务”下辖李锦记的酱料调味品和中草药健康产品两大业务。家族委员会还下设家族办公室、家族基金、家族学习与发展中心、家族投资，由家族委员会成员分别负责，每位成员任期2年，可以连任，到期后由家族委员会决定下一任人选。
李锦记的家族“宪法”规定：除李文达夫妇外，其他家族委员会成员到了70岁便一律退出；家族委员会成员在75%投票同意的情况下才允许修改家族“宪法”，其它议题超过50%投票即可通过，如果出现双方票数相同的情况，就以摇骰子的方式决定，较高的投票门槛要求家族成员必须有充分的沟通和谅解。
按照李锦记的制度设计，家族委员会会议之后还要召开董事会，董事会会期只有3天，比家族委员会会期少1天，确保家族委员会是凌驾于董事会之上的最重要决策机构。董事会与家族委员会虽然人员上大部分是重叠的，但机构却是分开设置的。有关企业发展的重大事项，如组织、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等都是在董事会上讨论并做出正式决定，有关家族的事务则不到董事会上讨论。
除此之外，李氏家族每年都会组织家族旅游，26个家庭成员必须全部参加。
通过家族委员会、家族“宪法”以及全员出席的家庭旅游，李锦记将每位家族成员都牢牢地联系在了一起，大家共同提升，增进沟通和了解，加深理解和信任，学会相互欣赏，让家族成员认识到：合作要比单干好。
思利及人
在李锦记集团办公室墙上一直悬挂着李锦记第一代创始人李锦裳，第二代掌门人李兆南先生的画像，时刻提醒李氏后辈要珍惜老一辈的事业。
李锦记连续五十多年每年清明节前后举办创业纪念日活动。2005年3月的创业纪念日活动规模更是空前，李文达组织了来自世界各地的亲朋好友，以及李锦记员工、顾客、合作伙伴共计8000人，齐聚广东新会，感谢企业的创始人开辟李锦记事业，感谢员工和合作伙伴让家族事业延续，鼓励大家保持和发扬永远创业的激情，摒弃守业的观念。
与其他家族的子女教育方式不同，李文达在孩子们都很小的时候就带着他们参加葬礼。听生者对死者的悼念，追忆死者生前有意义的事情，就好像看一张人生的成绩单。因此，他的子女很早就开始考虑自己每一天怎样为家族、为社会做贡献，怎样填写自己的成绩单。李文达还经常带着孩子去谈生意，让子女接触到生意和商业社会的经营处事之道。李锦记集团从小型家族式生意发展成为畅销全球的酱料世家，有的供应商与李氏集团合作已长达三代人，合作关系保持了近百年，这让子女荣誉感倍增。李文达潜移默化地感染家人，有助于第四代形成一个“场”，促进成员间的信任，加速成员间默会观点的共享和创造。
李文达一贯注重家庭和谐，强调“家和万事兴”，他与第四代成员达成了一个约定：子女不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。如果犯规，就要退出董事局。
家族“宪法”还对第五代以及以后的家族成员进入企业做了规定，家庭成员学成回来加入家族企业之前，必须在外工作至少3年，和其他员工一样应聘，而不是立即成为公司高层，而且做的不好同样开除，确保了家族成员的职业化。家族“宪法”还规定，控股的股东必须有李氏血缘，由于婚姻关系进入李氏家族的成员不能享有股份。
为在一代代的李氏成员中强化“我们”大于“我”的理念，李锦记每个董事的薪水都是一样的。除此之外，家族“宪法”还规定，召开家族会议时，家族成员不得迟到，否则将受到“惩罚”——交纳一定数量的款项作为给希望工程的捐助。有一次，李文达的夫人在参加会议时因为上洗手间迟到了两分钟，就交了2000元。
一个钟头之后，李夫人又因同样的原因迟到30秒，又交了2000元。从守时开始，李锦记家族“宪法”的权威逐步树立起来。
在李锦记的传承过程中，还有一个传承理念起到了至关重要的作用。
第一、二代创业者在经营中一直秉持着理解顾客、合作互利的经营观念。第三代传人李文达结合个人体会，从友人刘太希赠与的“昔人格言联”手书中，从“修身岂为名传世，作事惟思利及人。”提炼出“思利及人”一词，将其作为自己治家和经商的信条，潜移默化般地灌输给子女。
他认为，做事先要思考如何有利于“人”、利于“大家”。“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等。在李锦记第三代传承人的培育下，家族第四代又进一步将“思利及人”解读为“换位思考”、“关注对方感受”和“直升机思维”三个要点。
“换位思考”，即做任何事情都要站在对方的立场上去思考。比如担任高管的家族成员经常出差，回家前，他都要换位思考：已经等了他一星期的家人会希望自己做什么？
“直升机思维”，就是要求家族成员站在整个国家、民族、社会的高度去思考问题。
如何保障“思利及人”的理念能代代相传？李锦记有其独特的模式，例如提出六种沟通模式，包括秉承“我们”大于“我”、坦诚表达、建设性反馈、畅所欲言、积极争论、对事不对人的沟通原则；同时，也列举了六种不被接受的沟通模式，包括反对负面情绪、一言堂、不客观聆听、“我就是这样”、言行不一致和人身攻击。
除了上述内容，李锦记家族“宪法”中很多内容是针对第五、六乃至第七代的。两次家族矛盾和兄弟反目让李氏家族的成员意识到，李锦记到第五代以后，家族成员有没有统一的价值观，有没有创造新价值的动力，决定着李锦记的发展，而这些都需要李锦记家族未雨绸缪，为后代的创新和顺利传承铺设条件，在一代代李氏家族成员中不断强化“‘我们’大于‘我’”的理念，推广并传承富有特色的家族文化并不断升华。（中国民营经济研究会家族企业委员会对本文亦有贡献）
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