孙大午的“私企立宪制”

　　孙大午，以1000只鸡与50头猪起家，于1985年创建了大午农牧集团有限公司（下称大午集团）。1995年，大午集团成为中国五百大私营企业之一，孙大午也成为当地赫赫有名的民营企业家。但在2003年5月29日，孙大午以非法集资的罪名被收押，此次事件不仅让大午集团陷入亏损，更严重的问题是：按照当时的法律规定，孙大午再也不能担任大午集团董事长。那时，孙大午的长子尚小，两个弟弟又没有公司股份，做起董事长来似乎也“名不正言不顺”。这让孙大午再一次意识到家族传承过程中的太多不确定性，如果没有一套成熟且成体系的传承制度，再大的家族事业也可能因为各种问题陷入风雨飘摇。孙大午开始重新审视集团的管理制度，并将曾经一度中断的集团制度改革事项重新纳入集团规划。

　　被淘汰的股份制

　　大午集团的前身是孙大午的妻子联合村里其他4户村民以股份制承包徐水县郎五庄村外400多亩荒地而兴建的郎五庄畜牧场。5个股东各占一股，一股2000元。因缺乏经验，畜牧场第一年就亏损了1.6万元，股东闹着要散伙。彼时还在县农行工作的孙大午替大家贷了2万元，希望能继续合作，但其他4个股东仍然坚持退出。最终孙大午把8000元投资款如数奉还，夫妻二人独自承担了1.6万元的亏损。自那时起，孙大午夫妇开始了独资模式，并于第二年创建了大午集团。

　　1992年，孙大午的两个弟弟相继进入大午集团担任要职，其间，大午集团始终由孙大午掌握全部产权。

　　随着集团发展增速，孙大午提出了股份制概念：将职工的内部存款转为股份，保息分红。但当时大家对于股份制不太了解，宁愿拿固定工资或者把钱借给孙大午，也不愿意承担风险。

　　孙大午的股份制实践因此夭折，职工和孙大午的两个弟弟依然不持公司任何股份，只领取属于他们的工资。

　　为什么孙大午坚持做股份制？在他看来，这是传承家族事业的先决条件。他认为，股份制事实上就是一种继承制，任何一个股东只要可以顺利地一代传一代，家族事业就会始终稳定和有所保障。更何况，股份制还可以对员工起到一定的激励效果，有助于提升他们的责任感和荣誉感。但迫于集团绝大多数员工的意见，孙大午只能将股份制模式进行变形：去掉继承权，保留激励机制，具体落实在员工提成上——无论是厂长还是工人，每月按时按量保质完成既定任务后，额外的工作量就可以领取提成。

　　激励是有了，但家族事业传承的问题还是没有得到化解。在实践中，孙大午发现，即便按照自己最初的预想实现了股份制，其最核心的制度还是“大股东说了算”，这就有可能形成“有能力决策的人没有决策权，没有能力决策的人拥有决策权”的局面。也就是说，打江山的一代有决策能力也有决策权，而后来者可能会出现没有了决策能力依然有决策权的情况。所以，他认为，股份制虽然可以解决分配问题、激励机制问题，但解决不了企业权力继承尤其是决策权、管理权继承的问题。

　　最终，在家族传承的众多模式中，孙大午坚决淘汰了股份制。

　　私企立宪制雏形

　　孙大午因非法集资事件被收押后，曾一度因为传承问题而焦虑恐慌。怎样在没有他的状态下，保证家族事业的发展不受影响？孙大午又开始新一轮的探索。这一次，他独创性地发明了 “私企立宪制”。

　　孙大午创建的“私企立宪制”是融合了英国和日本的君主立宪制、美国的民主共和制以及“治国任贤、监国任亲”的中国智慧而来的。中国王朝有一项制度条件是：皇族可以世袭，贵族不可以；皇位可以传承，而郡县则不可；皇室和政府是分开的。

　　皇权就是所有权，所有权是垄断的，治理权却是向社会精英开放的；皇权和相权的确权、分权、限权，就是君臣共和的政治。基于此，大午集团“私企立宪制”的核心事实上是“三权分立”：所有权、决策权和经营权完全分开。企业所有权由孙大午和妻子拥有，后代继承；决策权由董事会行使，但董事会没有所有权和经营权，必须尊重总经理的执行权，不能解聘总经理；总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策，行使经营权。

　　“私企立宪制”最大的亮点在于，企业所有者尊重企业的独立性，无权干预企业经营和调动企业财产。

　　为了保证这一点，企业产权的所有权者（包括所有家族成员）组成监事会，监事长世袭，对企业董事会和理事会进行监督，但不拥有决策权和经营权，也没有任免董事长和总经理的权力。

　　从权力大小上看，监督权最大的是监事长，决策权最大的是董事长，执行权最大的是总经理。“私企立宪制”正式运行后，企业的盈亏由董事长、理事会乃至每一个干部工人负责。

　　“私有、公治、共享”是“私企立宪制”的核心，集团由孙氏控股，但其决策权和经营权面向非家族成员开放，由民主选举。这样的制度保证了大午集团的完整性，后代可以继承但不可以分割财产，也就是说“有能力的后代可以去创业，没能力的后代可以在上代人的基础上享福”。如此一来，大午集团就上升到了“有能力的人管理企业，而不是仅仅保证家族成员的利益”的高度，和其他只考虑家族成员利益的制度相比，“私企立宪制”能更大概率地保障家族事业的稳定性和长远性。

　　全面推行

　　“私企立宪制”使得大午集团董事长的产生途径由继承变为竞选，在理论上每一个企业员工都可能竞选成为董事长。如果后代资质平庸，就到监事会任职，虽然是企业的所有者，但受到企业“宪法”的约束，只能行监督之职。

　　2005年2月28日，“私企立宪制”在大午集团全面实施，300多名职工代表和企业高管及中层干部参加选举会议。孙大午以第一届监事长身份主导了整个选举，最终孙大午的弟弟孙二午和其妻子的侄女刘平分别当选董事长和总经理，同时产生了15名新的董事会成员。

　　和没有实施“私企立宪制”之前不同，有些职位的权力反倒不如以前大。以刘平为例，虽然她当选为集团总经理一职，但受“宪法”所限，她管理财务等各个处室、基建、工程项目等，但没有权力上项目，没有权力随便花钱，只能执行董事会决策，有执行权没有决策权。

　　而监事会成员虽然多由家族成员构成，但他们的主要任务是维护家族成员的合法权益，保障家族成员的住房、医疗、上学、出国费用和一定数量的创业基金，保障家族成员每月领取工人平均工资2到3倍的生活补贴。

　　从性质上来看，该职位更近似服务工种而非权力职位。

　　“私企立宪制”之下，所有集团员工享有集团提供的医疗保险、住房、退休、休假等福利待遇，并享有选举权。换言之，他们可以决定集团下一任的董事长、总经理乃至集团任何一个管理职位由谁来担任。

　　这样变革之后，就连孙大午的两个儿子也不再是稳坐皇位的“太子爷”，而是成为家族事业得以长青的众多环节中的一环，其家族福利、薪酬体系都被制定好，而其职位要经过公开竞选才能上任。孙大午认为，只有每个成员都坚持抱有竞争的心，才能更好地磨砺守住江山的能力，也才能将家族事业发扬光大。

　　全面推行“私企立宪制”后，大午集团的制度管趋于成熟，在层次分明、权责明晰的前提下，集团内部从高管到每一位员工都各司其职、各负其责，董事会、理事会、监事会也定期召开三会联席会议，及时监督集团运营状况，寻求问题的化解方案。集团生产经营平衡，效益稳定。

　　而卸任集团董事长一职的孙大午也开始安心做好监事长一职，对新上项目不再过问，不再担心人才和家族传承的问题。大午集团这场持续了14年的制度变革，18家子公司集体发动，4000名员工参与，超过500名老员工民主投票选举，家族成员及高管近30人上台竞选演讲，自上而下，再自下而上，形成了一种强大的集体意识，成为大午独特的基因、文化和生命力。