曙光：三代人对性价比的坚持

曙光牙刷厂展厅

  1 9 7 6 年， 杭集镇第一家牙刷厂——曙光牙刷厂（ 以下称“ 曙光”）建成，其时，由于交通不便，工业化流程还未形成，曙光牙刷只能在当地流通。随着改革开放和互联网时代的到来，曙光在见证当地牙刷产业“机器换人”的同时，也在一步步走出杭集镇，走向世界。48年时间里，曙光的经营模式和营销手段在变，制作牙刷的技术和产品也在变，工人的工作环境和福利待遇也不断提升，唯一不变的是曙光三代人对于性价比的坚持。

 

  屠永桃与供销社模式

  屠永桃是曙光的创始人，在创建曙光之前，他曾担任杭集镇政府打井队组长一职，不过，当地打井生意竞争激烈，屠永桃开始琢磨手底下几十个打井队员的生计。思来想去，他将眼光聚焦到当地历史悠久的牙刷产业，并敏锐地察觉到，虽然当地做牙刷生意的人不少，但都是小商小铺，市场还有很大的发展空间，他认为，此时入局，一定可以分得一杯羹。屠永桃觉得，要做就得和其他同行有所区别，全盘考量后，他创办了曙光，杭集镇从此拥有了第一家正规的牙刷厂。

 
  在计划经济时代，产品主要供给全国各地的供销社，不愁销路。供销社模式为曙光的发展打下了基础，屠永桃始终坚持高性价比，生产的牙刷因价廉物美而在行业内小有名气，曙光牙刷也因此走出杭集，通过供销社渠道卖到了不同的城市。
 
  当时，通讯、交通很不方便，曙光经常是费尽周折把货送到外地的供销社，却拿不到货款，回款成了关乎企业生死的重要因素，供销社作为单一渠道对企业发展壮大的局限性也逐渐暴露出来。
 
  上世纪80年代初，计划经济开始被打破，供销社模式逐渐没落。此时，曙光正在开始私有化，在改革的当口，订单一下子没了。没有稳定的销路，工厂面临生存困难，连续半年发不出上百号员工的工资。
 
  曙光从曾经的辉煌变成了负债累累，作为曙光的第一代掌门人，屠永桃面临第二次艰难抉择，这次他要扛的不再是几十个人生计，而是几百个人的发展。
 
  曙光何去何从？
 

  屠金祥与外贸模式

  屠金祥从父亲手里拿过了接力棒，成为曙光的第二代掌门人。

 
  屠金祥是伴随着曙光一起长大的。1993年，屠永桃向屠金祥提出接班要求，不仅要接濒临倒闭的工厂，还要全盘接手员工和近60万元的债务。对于这个要求，屠金祥最初有些抗拒，但又不忍看父亲的心血付之东流，最终在当年11月答应接班。
 
  接班的消息不胫而走，立刻有人上门要账。大年三十，看着一堆上门要账的人，屠金祥又产生了退缩的念头。但看着几百号眼巴巴等米下锅的工人和日渐苍老的父亲，屠金祥决定扛起责任，继续经营。
 
  屠金祥投入了约160万元资金，同时开始为企业寻找新的增长模式。
 
  在一步步艰难前行的过程中，曙光遭遇了很多困难。比如，一批货物要从浙江宁波运到广东珠海，因为没有追溯系统，货到了哪里，发货方和收货方都无从得知，屠金祥就得亲自押运。屠金祥记得，当时路途中经常遇到“拦路虎”，这个时候，他就只能破财消灾，但即便如此，胳膊上还是被劫匪扎过一刀，留下了终生难以消除的疤痕。
 
  眼看着押运货物的时间和人力成了企业的大问题，屠金祥需要考虑，如何在保证企业“高性价比”的核心竞争力的同时保证利润？屠金祥开始接触外贸业务，可是，由于当时互联网还没有完全发展起来，产品研发、配套服务等节奏都非常缓慢，加上他对国外政策和标准不熟悉，外贸业务的起步颇为艰难。
 
  屠金祥艰难摸索着，边交学费边经营。他通过与一家日本外贸公司合作，开始了代加工经营模式。在这种模式下，曙光只需专注于生产，销售全部交给外贸公司。通过代加工模式，曙光逐渐打开了海外市场，高性价比也为企业带来了更多订单，曙光终于实现了资金的良性循环，经营状况逐步稳定。
 
  在开展外贸业务的过程中，曙光遇到了很多和国内订单不同的问题：美国强生会安排专门的第三方公司考察车间情况并提出整改意见，企业要按他们的要求整改，因为在他们眼里，管理体系、质量体系都达到他们的要求，才能生产出质量合格的产品；而日本客户则会派员进驻车间监督，直到订单完成。
 
  在和不同国家客户的磨合中，曙光不断弥补自身短板，出口生意越做越顺畅，内外贸的比例达到了3：7，成为当地同行中外贸业务的佼佼者。
 
  随着业务的增长，曙光原有厂房已不能满足生产需求，在政府的支持下，工厂得以搬迁并扩建，规模不断扩大。到1999年左右，新厂区的建设标志着曙光开始迈向了新的发展阶段。
 
  迁址后的三四年间，屠金祥意识到代加工模式永远都在“替他人做嫁衣”，因此加大了打造自己品牌的力度。事实上，早在1996年，曙光就注册了自己的商标——箭牌牙刷，但在当时，企业经营困难加上国内普遍品牌意识薄弱，企业并不重视品牌。
 
  而现在，曙光似乎到了培育自己品牌的时候了。
 
  首先是提升自主研发能力。一把牙刷，从开始设计到推向终端市场，至少需要六个月的时间，一直侧重代加工的曙光摸着石头过河，学习打造品牌的知识，比如如何保护专利权，如何提升产品创新力等等。其次就是企业对于销售渠道的把控，屠金祥曾尝试自己在商超铺货，因为没有经验，亏得一塌糊涂——曙光商品创造的利润不如其他品牌时，其商品就会被放到位置不佳的货柜进行陈列。如果想要打破这种规则，企业就要专门派驻人员盯场，对于产品品类和数量都相对较少的曙光来说，成本过高，曙光最终放弃了自己进商超铺货的方式，改由通过代理商向商超铺货。
 

  通过不断调整经营策略，曙光最终实现了持续成长和产业升级，经营渠道也逐渐多元化、市场化，在代工与品牌建设齐头并进的路径上，提升了产品质量和企业管理水平，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

曙光牙刷厂展厅

 

  屠新业与电商模式

  屠新业小时候，曙光的经营状况不好，全家吃住都在车间里。在他三四岁的时候，经常在车间里醒来，身边是正在忙碌的父母和开足马力生产的机器。

 
  从记事起，屠新业就日日接触牙刷生产，上学以后，他每次都会带一大包各式各样的牙刷到学校分给同学和室友。“那时，宿舍里大部分男生都用我们的牙刷，他们也会向我反馈哪个款式好用。”
 
  在工厂里度过童年的屠新业成了曙光的第三代掌门人。他对曙光有深厚的感情，但相对于枯燥的传统产业，屠新业更喜欢物理学科，他选择了南京航空航天大学飞机发动机设计专业，毕业后进入英国谢菲尔德大学飞机发动机设计专业深造。
 

  但是，作为独子，屠新业必须接过父辈留下的接力棒。2013年，学成回国的屠新业成为曙光第三位掌门人。

工人在检查牙刷品质

 
  屠新业的接班是从一线植毛工开始的，经历了不同岗位，直到曙光总经理。他将制造飞机的严谨、创新的精神投入牙刷生产中，几年时间下来，他不仅摸透了牙刷生产的每一个环节，还学会了控制情绪、善待员工、理性解决问题。
 
  作为第三代掌门人，屠新业对曙光最大的贡献是营销团队的建设以及电商渠道的运用。在开启线上渠道第一年的双十一购物节，曙光在天猫上卖了1000单，厂里派了8个人来帮忙打包发货。不过，屠新业看到订单增加的同时，也看到了线上人力成本和电商竞争的加剧，因此，他对企业电商模式的总体效益并不乐观。
 
  转机发生在2019年10月，阿里巴巴的小二找到曙光，希望定制一款售价9.9元的电动牙刷。屠新业有点纠结，虽然曙光一直坚持高性价比，但9.9元的电动牙刷听起来并不现实。
 
  思考良久后，屠新业还是同意了合作，令他没想到的是，这款电动牙刷销量爆火，上线当天就卖出了3万多单，这给了屠新业继续拓展电商渠道的勇气。开第一家网店的时候，曙光四五百名员工中，仅一人负责电商，如今，电商部已经发展到20多人。
 
  新冠肺炎疫情暴发后，大量海外订单被取消，曙光损失近千万元，屠新业果断将外贸业务转向国内市场。
 
  此时，多年来在电商渠道的积淀让曙光有了喘息的机会。
 
  曙光和电商平台开始探索新模式，比如定制“厂货”。工厂负责生产，平台和服务商负责线上销售，C2M模式省去了中间环节，把中间商的利润让给消费者，在2020年天猫“6·18”期间共卖出16万件。
 
  电商成了屠新业的杀手锏，为了让自己的直播更有看点，他邀请爷爷和父亲进直播间，老中青三代厂长集体亮相和主播连麦，为曙光吸粉不少。但屠新业很清楚，这种方式太容易被模仿，曙光的核心竞争力仍然是高性价比，必须不断创新产品，拓展品类。
 
  曙光与纳米级技术及应用国家工程研究中心合作，研发出一款用天然甘蔗炼糖后剩余的秸秆制成的环保牙刷，可实现100%降解。这支环保牙刷让曙光成功进入德国、瑞典等国家的牙科诊所，开辟了一条高端化路线。
 
  作为“厂三代”，屠新业回想起自己接任后研发新产品的历程，至今仍印象深刻：“过去，我们的产品附加值低，每支牙刷的售价只有1毛钱，只能用庞大的产量赢得低端消费市场。在高端产品的研发过程中，我们失败过，也受到过质疑，但我们最终还是顶住压力，成功研发出环保牙刷，用创新将曙光拉出了低端市场。”今年，曙光又创新推出了爆珠、牙线二合一牙刷，非常适合旅行携带，产品已经被国外一家企业预定，很快就会在市场上投放。
 
  如今，产能过剩和同质化仍然是牙刷产业的两大痛点，因此，创新就显得格外重要。曙光仅在2023年就新增了140套生产模具。在屠新业看来，创新和高性价比在企业发展过程中都不可或缺，“40多年来，曙光一步一个脚印，能走到今天，靠的就是高性价比、创新产品和专业服务带来的口碑”。