知花知果：5年跑完部分区域零售企业10年的路

  长沙知花知果网络科技集团有限公司（下称“知花知果”）成立于2014年，以经营水果鲜花等附加值较高的产品为主，提倡“吃好的，不将就”，通过打造小区意见领袖和精选产品，服务中高端家庭的可计划性需求，致力于成为中国社区版的线上costco.知花知果的经营模式为“社区团购+单品批发+集采批发”，在精选国内外水果海鲜产地的基础上，通过自建本地仓储分拣系统和社区直配系统，相比于传统门店实现了三个30%：便宜30%、新鲜30%、速度快30%.长沙曾被称为“社区团购的风暴眼”，作为从这里拼杀出来的地方团平台，知花知果的实力不容小觑：从2018年初的月销售规模100万元增长到2023年的10亿元，知花知果用5年时间跑完了部分区域零售企业10年的路。

 

  3个80%

  在商品层面，知花知果奉行“3个80%”原则：水果生鲜类产品原产地直采率达80%，从源头上把控产品质量；用户购买意愿达80%以上，确保货品有人要，不能出现“闲品”；产品要覆盖80%以上的中高端目标客户，在提高客户黏性的同时助力平台培养和把握用户购买习惯。在此基础上，知花知果还附赠三天保价服务——三天之内，如果产品价格下调，可以退差价。

 
  知花知果实现选品原则并不容易。起初，知花知果创始人蔡世龙往往会花几个月时间来完善一个品类的供应链，等到这个品类形成完整供应链后再着手开拓新的供应链体系，这种方式比较慢，但团队的供应链管理能力得到极大的提升，成为企业最重要的资产。
 
  “知花知果的平均客单价在40元以上，主打生鲜、水果、鲜花、优质农产品等中高端产品，订单量稳定，客源稳定，用户购买习惯已基本养成，SKU品类也在逐步拓宽。”蔡世龙说，现在知花知果已经形成稳定的供应体系，每日销售商品SKU500个，以水果、鲜花、海鲜食材为主，生鲜占比达到60%.在满足消费者基本需求外，为实现产品差异化和品质稳定，知花知果与基地合作，实现生鲜的订单化生产，同时投资休闲零食、预制菜等品类的生产企业，直接与厂家对接，定制产品。“不同区域消费者的消费习惯确实存在差异，但对水果、蔬菜、肉蛋的需求没有太大差异，这类商品我们可以从原产地直接发货，实现供应链的复用。”蔡世龙说。
 
  在仓配层面，知花知果曾经换过10个负责人。2020年初，蔡世龙亲自带队进驻仓库，最终解决了货品丢失、配送不及时等问题。目前，知花知果95%的商品能在中午11点之前配送到团长手里。
 

  全职团长的高门槛

  解决商品和仓配问题后，市场拓展成为知花知果发展的最大限制因素。“团长开发效率太低。”蔡世龙表示，“市场人员一个月可以开发25至30个团长，但平均只有1.5个人可以成为月销1万元以上的有效团长，能够留存半年以上的团长数量还要打对折。”在多次调整均未能达到预期效果后，知花知果意识到，团长不重视团店是导致这一问题的主要原因。

 
  因此，知花知果的策略开始转变为深入挖掘有强烈经营意愿的团长，并对其进行培训和帮扶。
 
  相比其他团店品牌，知花知果的全职团长并不好当：“不但报名时就有考核，通过报名之后也只是进入了试用期，准团长得缴纳保证金并参加官方培训，通过培训后还得按官方规划的路线去相应的经营站点。即便如此，如果团购单量、销售额上不来，还是可能被淘汰。得益于前期的严格筛选，如今知花知果的职业团长达标率已经达到 80%.”高门槛带来高收益，品牌给予全职业团长的佣金是12%，再加上各种奖励，团长们平均每月能有六七千元的收入，2023年，做得最好的团长年收入达70余万元。
 
  “对于团长，我们不能只考核，更重要的是培训。”知花知果成立了近100人的帮扶团队，这些员工将参与团长的日常经营，通过地推等方式对团长进行全程赋能，并从运作模式、销售技巧、拓客方法、用户维护等方面对团长进行培训。知花知果还实行区域保护政策——一个小区只合作一个团长。为提高团长稳定性，知花知果还会为月销售5万元以上的团长缴纳社保，这一举措极大提升了团长对平台的忠诚度。
 
  “现在知花知果一个月可以开发大约100个团长，其月销售额基本都能达到5万元以上。”蔡世龙表示，知花知果已经建立起市场模型，具备了快速开发和培训团长的能力。
 

  盈利一个再做下一个

  知花知果并不是一开始就顺风顺水。

 
  “2018年上半年，我以为团队已经运营了几个月，我可以放心外出找供应商了，结果出差20多天中，各种问题接踵而至。”这让蔡世龙明白了一件事：创业初期，大部分事情要自己亲力亲为，有些坑要自己去踩，有些棘手的工作得自己扛。知花知果火速调整经营策略，首先将公司业务拆分成很多细节，把能够标准化的全部标准化。比如，在人员管理方面，建立“标准化输出”——如何带新人，如何管理经验丰富的员工等等，都有相应办法。经过一段时间的调整，“师傅带徒弟”“人复制人”的模式初见成效。
 
  “‘人复制人’模式最大的贡献是让知花知果实现了团队的‘裂变’。”根据这一经验，蔡世龙接着推行“团队复制团队”——一个城市的团队可“裂变”成两个团队，留一队继续守老城，另一队去攻新城。
 
  在深耕区域、提升业绩和拓展市场之间，知花知果选择将重心放在了后者，但其扩张仍以盈利为前提。据知花知果核算，在一个城市月销售额达到1500万元就能基本实现盈亏平衡，只有当前区域达成这一目标，团队才会开拓新的市场。“这其实和我最初搭建供应链的思路一样，成熟一个再做下一个。尤其在当前很难拿到资本投资的市场环境下，盈利一个再做下一个更符合知花知果可持续发展的要求。”蔡世龙说。