让员工直言相告

  大多数员工认为，对领导直言相告是一件失去比得到更多的的事，但智慧型领导者往往很擅长让员工畅所欲言，梳理和整合每个人的知识与力量，团结并激励他们行动起来，同心协力追求领导者树立的目标。

 

  畅言会

  本田建立了一种名为“畅言会”的机制，鼓励人们畅所欲言。畅言会通常要开上三天三夜，大约30名项目小组成员聚在一家酒店或者带温泉的日式小旅馆里。每天晚上，他们会相聚在公共浴池里，一边泡温泉，一边喝清酒。

 
  畅言会不设日程，但是员工们一般会从吐槽老板和倾吐挫败感开始。几杯清酒下肚，员工开始吐露真言，有时还会出现吵架甚至肢体冲突的情况。不过，第二天，员工往往开始理解彼此的感受，越来越愿意倾听，并开始更多地站在对方的角度思考问题。第三天，员工通常会在归纳方面实现飞跃，跳出个人思维的局限，从团队的角度思考解决问题的办法。
 
  畅言会是公司创始人本田宗一郎的左右手藤泽武夫的创意，他曾在本田身边工作了几十年。提到畅言会，藤泽武夫说：“本田宗是个天才，常人无法效仿他。像我这样的平常人与他抗衡的唯一办法就是和一群人联合起来，研究和讨论。”有人半开玩笑地说：“只要参加20次畅言会（并且活下来），人人都能拿到柔道白带；如果参加40次，拿个黑带也不成问题，这句话生动说明了参加畅言会需要怎样的勇气。
 
  本田宗一郎团结和激励员工行动的秘诀就是“倾听员工的心声、理解员工的感受”。1973年，他在一场告别演讲中总结了自己的观察：只有听得进去员工的意见，才会有好的（企业）管理。
 
  从社长岗位上退休之后，本田宗一郎曾担任本田国际技术学院院长，每当送走一批进修结业的年轻工程师时，他总会对他们说：我希望你们懂得理解他人的感受。
 
  本田宗一郎做的远不止这些。
 
  刚刚退休时，他独自驾车走遍了日本700多个本田机构，和每位工作人员握手道别，这用去了他一年半的时间。
 
  接下来，他又花了半年的时间拜访海外员工，和他们一一握手话别。本田宗一郎回忆说：“我请他们挂上了自己的名牌，这样我就可以一边握手，一边叫出他们的名字，一边说某某你好，非常感谢你！每当这时，我都会禁不住老泪纵横，而年轻的海外员工也很激动。”
 
  本田宗一郎用非比寻常的工夫把员工紧紧地团结在一起，激励他们行动起来。
 
  稻盛和夫也采用了同样的机制，他一履任日本航空公司社长，就走访了公司在日本境内的每个办事处和机构，会见了子公司的100位总经理。
 
  他不仅每个月与30位部门经理开会，还专门开设了为期5周的干部培训班，为他亲手挑选的52名干部和负责人授课。稻盛和夫还为3万多名员工举办了“阿米巴管理”和“日航哲学”学习班——他的目标是尽快让申请破产的日本航空公司重整旗鼓。
 
  2002年，刚刚履任三井物产株式会社5个月的社长枪田松莹启动了环坐会谈制度，每个月在公司举办1到2次环坐会谈，时间通常安排在午餐时段或者下班之后，对所有员工开放，只要在公司的内网上提前预约即可。讨论的话题必须是“好”工作的含义，既可以是对员工的“好”，也可以是对公司或者社会的“好”。这家公司在6年间召开了117场环坐会谈，超过2000名员工参与，人们在会上对三井的全球经营实践畅所欲言，同时也会谈一些颇有争议的做法，还会讨论公司的未来。
 

  18.29米

  机缘可以催生工作中的创意、激发创新。麻省理工学院的一项研究表明，人们与18.29米范围内的人沟通交流的概率是该范围之外概率的4倍，而且，人们几乎不会与其他楼层或者建筑里的同事沟通或交流。麻省理工学院的另一项研究表明，在员工食堂里，坐在12人大桌旁用餐的人比坐4人小桌的人更有生产力，这是因为在大桌旁用餐的人更有可能与他人交谈，拥有更大的社交圈子。

 
  这些发现促使日本迅销集团在东京有明区设计、建造了新的办公大楼，在这片占地1.65万平方米的办公楼里，所有人员都在同一个楼层工作。这片巨大的楼层被分为三大区域：人们可以在“主干道”和旁边的过道上随意交谈；可以在“每日特色”餐厅里一边吃午餐 / 晚餐一边谈话，或者在有明咖啡厅里一边喝咖啡一边聊天；也可以在阅览室里享受安静的时光；或者在配备了多媒体设备的“答案实验室”里开展头脑风暴；部门间的非正式会议或者谈话可以在遍布整个楼层的多个游廊或者休息区里进行；大型公司活动或者社区活动通常被放在“东京有明总部”大礼堂里举行。
 
  这种工作模式模糊了层级观念，让管理者和员工的心贴的更近。比如迅销集团首席执行官柳井正，他并未简单地把店长定义为“门店经理”，他认为，店长应该是知识型劳动者，能够独立思考并作出对店铺和员工有利的决定。优衣库因此开始推行“超级明星店长制”：总部不再简单地发号施令，而是与店铺形成对等关系，经营方面，店铺是主角，总部是支持他们的配角。首批16位“超级明星店长”由柳井正亲自面试，他们可以根据店铺情况自己决定和店铺经营相关的事务。
 
  柳井正很快践行了自己对于店长的管理模式。迅销集团收到了日本经济产业省的一条法令，要求迅销集团在夜间关闭日本东半部地区所有店铺的户外灯光——因为福岛核电站的熔毁，该地区正面临电力奇缺的情况。从节约能源的角度来看，这当然是合理的要求。但柳井正把决定权交给了每一位店长，开还是关，全凭店长做主。他认为，店长最了解自己所管理的店铺情况，他的意见非常关键。结果，日本东半部地区大多数优衣库门店选择了开灯。