分期乐创始人肖文杰
2016年6月，互联网消费金融服务商分期乐宣布，已完成D轮系列首笔融资2.35亿美元。这是国内互联网消费金融领域创业公司获得的最大一笔投资，经过该轮融资，分期乐已成为目前国内估值最高的互联网消费金融创业公司。
“分期乐”过去3年交易额几乎月均增长100%，2016年上半年交易额已过100亿元人民币。在资本寒冬，这个专注于大学生消费群体的分期购物互联网公司是如何有条不紊地扩张业务，并获得资本市场的青睐的呢？
定位大学生分期消费平台
分期乐创始人肖文杰创业前在腾讯工作了6年，有着丰富的互联网公司从业经验。在腾讯财付通工作期间，他发现很多用户因想买的物品太贵，在支付流程走到一半时放弃购买，当时，“京东白条”“蚂蚁花呗”这些互联网购物分期付款模式还没出现，他意识到这将是创业的一个风口。
在代表腾讯做大学校园招聘时肖文杰又发现，在很多大学校园里，3C电子产品店的老板都在通过分期付款的方式销售手机等价格比较高的电子产品。然而这些店因资金有限，运行状况堪忧，不过，这意味着大学生消费市场蕴藏着巨大商机，加上当时国内互联网金融的概念还没有热起来，消费金融显然是一个尚未被发现的巨大市场。
据此，肖文杰初步确定了创业方向——将线下分散的消费用互联网的方式整合和升级，创造了全新的商业模式。
分期乐是为大学生群体提供消费金融服务的平台，它先垫付费用把产品买下来，交给用户，用户分期付款给分期乐。
分期乐对借款用户的审核和授信过程大概只需要10分钟。审核通过并产生消费行为后，用户可以分期偿还借款，平台还为消费者提供40天的免息期。其利润来源分为两块，一块是来自产品采购的利润，一块是来自分期付款的利息。
2013年10月，肖文杰和创始团队奔赴广州，在广州大学城选择了10所高校试水分期消费业务，研究物流、信息和地推方面的细节。
由于分期乐的团队主要来自腾讯，拥有强大的互联网基因，因此他们在创业初期就十分清楚互联网公司该如何运作，如何搭建内部框架，部门间如何衔接和配合。曾作为腾讯财付通产品总监的肖文杰更是崇尚逻辑、系统和流程，创业初期他就明确表示，必须建立起一支正规的、能打阵地战的集团军，依靠流程和系统形成标准化的业务拓展模板，人员经过总部培训后，能像肯德基、麦当劳一样按照标准操作。
地推团队的标准化复制
经过在广州大学城3个月的探索，分期乐采取了线下地推的模式。分期乐总部负责信息的审核，地推团队在线下采集学校信用信息、交货验货、做校园推广，在标准化和可复制的模式下，地推团队主要由本校学生兼职担任，以此提高人员效益和服务响应速度。
分期乐主要业务都发生在大学校园里，找大学生兼职拥有得天独厚的优势。为了降低成本，最初肖文杰的设想是每个片区只招聘一名全职员工，剩下的工作全部由兼职的高校专员来完成。
但是，在广州测试时发现，主要依靠学生根本无法推动业务开展，学生只能利用空闲时间发发传单，无法承担其它工作。所以，分期乐又在每个校园里增加了负责招聘、管理的高校专员和负责面签、送货等业务的高校经理。
经过在广州的验证，分期乐开始在其他城市复制。分期乐在开展业务的城市设立营销中心，由区域经理主管，并设置多个职能部门，财务、物料、管理等部门都与总部垂直对接。
肖文杰十分重视区域经理的选择，他最喜欢让熟人推荐与他有共同创业理想的人。
如何管理好数量达几万名的兼职人员是一个严峻的考验，必须有严格的统一的管理系统。以“扫楼费”为例，分期乐要通过完整的计算体系，才能精确计算每轮推广大概需要花费多少钱。所谓扫楼，就是在校的兼职大学生每栋楼每个房间挨个发分期乐的广告。
“扫楼费”是根据每栋宿舍楼的房间数量来计算的，“扫”一栋楼一次大概有20元的费用，费用由总部直接发放到每个营销中心，片区经理向具体负责人直接申请费用。由于学生不能提供发票，所以在清单上必须填写清楚雇佣的学生领取的费用额度，并且必须有雇佣学生本人的签字及电话号码，总部会根据号码回访。这种方式有效保证了分期乐的费用真正用在了推广上，大大提高了推广效率。
到2014年6月，分期乐完成5个城市：北京、上海、武汉、重庆以及广州的渠道铺设，并以这5个城市为基点向外扩张，迅速覆盖全国31个省市和地区，用户突破1100万，其中400万为活跃用户。
经过三年的稳健运营，分期乐业务从校园起步，并逐步拓展到蓝领和白领人群，相继形成了3C数码、运动户外、洗护美妆、教育培训、吃喝玩乐等多个闭环的电商消费场景。并且，成为众多3C电子品牌的重要线上出货渠道，其中魅族、OPPO、vivo等品牌在分期乐商城的出货量仅次于天猫和京东。
标准流程减少坏账率
分期乐最大的风险在于坏账问题，通过对数据的分析和风控模型的不断完善，分期乐平台把坏账率控制在1%以下，远远好于传统的消费金融公司和信用卡。
风险管理实际是闭环的流程，从定策略、定政策、定价、审核、反欺诈、贷中管理、贷后管理、催收到回款，任何一个环节出问题，都会导致风险增加。为了预防风险，分期乐聘请了专业的风控管理团队。首席风控官刘华年加入分期乐之前是平安银行浙江省私人银行的总经理，负责销售、投资和风险。
分期乐2700人的全职员工里，有400人负责风控，其中反欺诈团队近50人。他们从区域、学校、消费品类等多个方面评估用户的信用风险，对中国大学生群体的消费习惯、信用程度等有着详细、动态的数据。经过分析，他们可以详细了解哪些高校、哪些系甚至哪些班级的学生信用程度更好，哪些学生的“月供”过高，需要限制。对于逾期率高的群体，分期乐采取提升借款门槛的方式，甚至不允许其在分期乐购买商品。
肖文杰表示，控制风险有点像老中医看病，必须积累足够的经验，分期乐系统里面的规则算法也是每天在增加经验，数据积累到一定程度后就能覆盖到方方面面，就能更加精准地控制风险。
经过3年的客户培养，一些在校大学生毕业后依然是分期乐的忠实客户。2016年初，分期乐商城向白领人群开放。目前，来自刚毕业的白领和工厂蓝领的销售额已突破10亿元。
关于未来，肖文杰表示，分期乐要想继续发展壮大，关键是要在用户的成长过程中不断用互联网思维提供更好的消费和金融服务，这就要求企业在内部组织体系、业务系统、互联网技术等方面全面提升效率。
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