长兴集团党委书记、董事长刘靖银
2023年3月，位于黄河下游的河南濮阳乍暖还寒，几千名新员工潮水般涌入河南长兴建设集团有限公司（下称“长兴集团”）。培训合格后，他们将被派往长兴集团的各个建设项目——除了国内项目，还有位于西非、中东、南美等地的海外项目现场。
长兴集团党委书记、董事长刘靖银告诉记者，疫情三年，长兴集团不但没有减员，每年还为9000余人提供岗位，参与重点工程建设，集团平均年产值20.27亿元。
培训促进就业
长兴集团成立伊始就带着安置就业的任务。
1983年，为了解决上山下乡的知识青年和城市下岗职工的就业问题，原河南省安阳地区劳动局改为濮阳市劳动局，专门成立了劳动就业指导中心，同时成立了一家专业性非常强的企业——濮阳市设备防护公司。
成立之初，企业只有17名正式员工，组建了17个施工队，公司需要通过这17个施工队解决232个人的就业问题。
怎么让这200多号人“有碗饭吃”？企业的工程项目主要集中在石油、化工行业，专业性强、技能要求高，这个由下岗职工和待业青年组建起来的“杂牌军”显然不能胜任。于是，濮阳市设备防护公司找到当时的化工部化机院，又辗转联系化学工程专家，请研究院的专家对员工集中培训，一次能培训100多名员工，这些员工学成之后，再回到公司带徒弟。
通过这种“以一带十”的模式，每个员工都能熟练掌握至少一门专业性技能。员工培训做实了，项目口碑就好了，企业这潭水也就活了。
二十世纪90年代，经济体制改革之风开始席卷全国，以建立现代企业制度为方向的第三轮国企改革如火如荼地开展起来。顺应改革的潮流，濮阳市设备防护公司也在1999年从全民所有制企业改为河南长兴建设集团有限公司。
经济体制改革的目的是解决国有经济部门不能适应市场竞争优胜劣汰的问题，引导国有企业确立与市场经济要求相适应的资本和产权的观念，长兴集团改革的目标亦是如此。“我们要解决的是怎么打破效率低下的大锅饭模式的问题。”当时政府的要求是：“既然要改革，就改成股份制，全员持股，每个员工，不管拿出多少钱入股，都是企业的主人，都能参与企业的管理，企业挣钱了，都能分红。”
把员工利益和企业发展挂钩，极大地调动了员工的积极性，大家热情高涨，全力以赴投入生产，企业迅速发展起来。
企业大了，对员工的要求也更高了，要想在新时期持续健康发展，必须继续提高员工队伍的整体素质。长兴集团想了很多办法，比如“把专家请进来，让职工走出去”，比如“新员工跟岗学习，老职工示范帮带”，比如“线上科研”，以及各工程施工项目部根据自身情况开展“技术练兵比武”等等。“在培训方面，我们从不吝惜投入，每个员工必须持证上岗。”刘靖银告诉记者，特别是在国防建设、军民融合项目中，因工程任务重、时间短、技术要求高，施工技术对建设人员的技能培训更加严格。
“我们要求每个员工都有自己的技术特长，这是企业的核心竞争力，也是员工个人的核心竞争力。不管员工以后在不在长兴集团工作，他有高技能，就有高收益”。长兴集团并不惧怕别的企业来挖人才，“我们是典型的以培养人才为荣的企业，从我们这里走出去的工程技术人才受到欢迎、拿到更高的工资报酬，那是同行对我们培养人才能力的认可。我们也不会缺少人才，因为我们在源源不断地培养新的高端技术人才。”
从1986年到2022年，长兴集团累计安置劳动就业人员10万余人，企业年产值从601万元上升至22.7亿元。
从232人到10万人，除了加强培训，长兴集团还有什么解决劳动就业的窍门？
党建优化就业
在长兴集团，有一本花名册，集团最优秀的人才都位列其中，一些重大的、涉及国家机密的项目，只有上了花名册的员工才能参与。
什么样的人能上花名册？首先必须是中共党员，要对党忠诚，严格遵守保密制度；同时，要技术水平过硬，能打硬仗。
建筑行业的人员流动有其特殊性，常常是人员跟着项目走。长兴集团党委成立以后，就开始琢磨如何通过党建打造组织核心竞争力。长兴集团把11个党支部建在了施工项目上——项目设在哪里，党组织就建在哪里，党员的先锋模范作用就在哪里发挥，党旗就在哪里飘扬。特别是在国家重点项目上，党组织、党员必须承担起政治保障责任。
2008年，长兴集团成功竞标奥林匹克运动会主会场之一 ——鸟巢的涂装防腐工程，为了如期交出优质工程，长兴集团组建了党员突击队，经过180天的奋战，出色完成了任务；在某卫星发射项目中，为高标准完成卫生发射基础坑导静电喷涂，长兴集团特地选派东北党支部书记带队党员施工组，在极其危险的封闭施工环境中，精益求精，顺利完成任务，并实现了人员零伤害、零事故，长兴集团因此被国家科工委评为“为国防建设作出贡献单位”；疫情期间，为了保障重点工程，党员带领职工坚守工程一线，严格实行封闭管理制度，吃住全都在施工现场——这是疫情三年长兴集团没有减员的重要原因。
除了建立基层党组织，长兴集团还完善了工会组织，举办各种各样的员工活动，并组织员工参加比赛。长兴集团多名员工获得“大国工匠”“五一劳动奖章”“劳动模范者”等荣誉。
“近几年，来长兴集团应聘的化工、电力、水利和国防等新增项目的高学历人才越来越多，有本科生，也有硕士、博士。”刘靖银说，“过去，一些高学历人才不了解民营企业，看不上民营企业，如今，他们来到长兴集团，发现民营企业发展非常规范，有中共党组织、有工会，企业氛围和工资待遇也很好，非常愿意来民营企业工作。”刘靖银说。
如今，长兴集团党员数量已经增至163人，这些人组成了长兴集团的项目技术骨干“天团”。“他们不仅技术能力强，道德品质经得起考验，而且政治站位高。”刘靖银说：“在建筑行业，员工干完一个项目就跳槽的情况很常见，但长兴集团的员工往往一干就是几十年，员工感到长兴集团就是他们的家，归属感非常强。”
河南长兴建设集团对国外员工进行培训，考试合格后持证上岗
“出海”带动就业
1998年11月，长兴集团接到了第一个海外订单，这是一个西非的项目。
当时的情景刘靖银如今依然历历在目，“当时国内已经很冷了，但非洲天气非常热，因为担心员工第一次走出国门，无法适应当地生活、工作条件，公司做了很多准备，比如，配备了好几个专科医疗人员。对员工的家属也提前做了安排，家里孩子学习怎么办？家里有人生病怎么处理？我们都做了预案，生怕有什么疏漏。但后来还是遇到很多我们预想不到的问题，比如外汇结算的问题、施工技术标准的问题等等。”
花大力气布局海外，长兴集团是经过深思熟虑的。
首先，中国的劳动力市场和过去不一样了，开拓海外市场能为国内劳动力匹配合适的岗位。过去，中国依靠大量的廉价劳动力吸引海外企业来华投资，推动中国经济实现了高速发展。如今，中国经济已经发展到新阶段，劳动力红利正在消失。和过去相比，中国劳动工资标准越来越高，特别是具备一定专业技能的员工，三五千元的工资标准已经不能匹配他们的工作技能。在这种情况下，长兴集团和国外商会、行业协会沟通协调，通过承包海外项目，让员工到海外发展。“员工到了国外，一个月能拿到两三万元人民币的工资，企业在国外做项目，能给国家创造外汇，还能把中国的品牌打出去、亮出去。”
其次，中国企业必须走上国际舞台，在国际市场上抢占制高点。
“过去，因为中国企业在技术上处于劣势，很多海外工程被欧洲企业垄断。”刘靖银记得，第一次“出海”
时，从国内带去的很多设备都不好用，比如电动工具、专业施工设备，等等，有的不精密，有的不耐用，长兴集团不得不通过国外的代理商重新购买进口设备，“一台设备要四五十万美元，非常贵，超出了我们的负荷。当时，政府看到我们的困难，及时帮助我们向银行贷款，解决了设备购买问题，我们也为此付出了高额代价。”
“通过走出去，中国企业接触到了世界最顶尖的技术设备，我们一边学习，一边创新，逐渐形成了自己的技术优势，现在，我们在海外市场也能和欧洲企业‘掰腕子’了。”刘靖银说，不仅如此，我国的设备制造业也实现了长足发展，现在已经可以全部替代进口设备和工具。
变化无处不在。“过去，我们出国前都要学外语，现在，我们的员工在海外的项目上教外国人学中文，他们很多都学会了说中国话，有的还会说河南话。”刘靖银笑着说，“国家强大了，文化强大了，企业强大了，我们在国内外的就业机会就更多了。”
2000年到2022年，长兴集团上缴国家的税收一直以10%的速度递增，2023年预计缴税收达1.3亿元。
刘靖银觉得，解决就业的根本在于，让企业健康发展。“企业发展好了，就能给国家纳税，就能持续不断地提供就业岗位。”为此，长兴集团已经开始积极研发新能源和精细化工产品，“我们要跟上时代的发展及变革，只有转型升级，开拓进取，使民营企业发展进入快车道，才能安排更多人员就业，培养更多高技能员工，才能谱写产业发展新篇章。”刘靖银说。
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