梁博聪：做好 “风险管控官”

　　“家族企业是时代的产物，现在我国大多数家族企业已经到了传承的关键时刻，在我看来，‘传’与‘承’是一个前后衔接的连续动作，需要一代和二代相互配合，充分考虑传承过程中的每一个风险，在保证企业经济效益和社会责任的基础上，让企业平稳自然地过渡到下一个阶段。”作为中加实业集团（下称中加）接班人，梁博聪认为，企业传承不一定要有很隆重的交接班仪式，相反，如果可以，他希望中加的传承尽可能做到不着痕迹，在潜移默化中让每个人适应并接受改变。

 

　　无心插柳

 

　　和一些企二代相比，很多时候，梁博聪都显得太过随意，正如他自己所说：“我不是一个有个性的人，只要不是太反感，很多事情我都可以接受。”梁博聪说，在选择大学专业时，父亲梁晓华问他对建筑专业感不感兴趣，他想了一下说，可以，不讨厌！专业就这么定了下来。

 

　　“现在看来，这一切颇有些命运的意味。”梁博聪笑说，中加是他的父亲顺应改革开放潮流，辞去了当时被视为“金饭碗”的国企总经理职务创办的，主营业务是房地产开发、实业投资、承接建筑工程等。这大概就是命运的奇妙之处，在房地产还不太流行的年代，和房地产联系最为紧密的就是建筑专业，梁博聪当年一个“可以，不讨厌”的决定，却意外地将他的命运和家族事业紧紧地联系在了一起。

 

　　虽然选择了和家族事业最为接近的专业，但从北京建筑大学毕业后，梁博聪并未回归家族，而是去了英国留学，一开始学习工商管理专业，后来又学习了商用地产专业，并先后取得了硕士学位。“工商管理的课程主要是研究英国的成功企业案例，对于当时没有管理经验的我来说，意义不大。但我觉得，既然来了，总得有所收获，所以就又学了商用地产专业。”梁博聪说，至于接班，事实上，在他整个学习时期，父亲从未提过一次。

 

　　2008年，结束留学的梁博聪开始了自己的打工生涯，先后在英国第一太平戴维斯和绿城集团打了五年工，这五年对梁博聪来说是人生中颇为宝贵的经历。“通过在英国第一太平戴维斯工作，我学习了先进的地产服务理念。之后绿城集团北方区总经理秘书的职位又让我了解如何管理房地产企业。”在绿城集团打工期间，梁博聪几乎每天都要出差，去北方区的各个城市考察项目，一两天就要换一个地方。负责杭州项目时，他每天从北京坐最早一班高铁去，当天再坐最晚一班回来。“打工生涯让我清晰地看到了我国房地产市场的机遇，同时也发现了很多中小型房地产企业生存的艰辛。”作为独生子，那一刻，梁博聪突然明白了自己肩负的重担。

 

　　柳成荫

 

　　时间到了2012年，北京的房地产市场逐渐升温，土地市场“地王”频出，房价上涨预期明显，绿城集团的生意也如火如荼，越深入项目，梁博聪越坐立不安。“我很清楚地看到，在未来的房产市场中，风险预测和把控是决定企业生死的关键点，而中小房地产企业普遍缺乏对市场的判断能力。在这一点上，中加也不例外。”既然有了清晰的判断，梁博聪就不能任由中加陷入危机。“我和父亲进行了长谈，把我的判断和看法以及中加当时的形势一一向父亲进行了说明。”最终，父子俩人商定的结果是：梁博聪以项目经理的身份介入企业，负责当时集团一个已经开展五年，但几乎处于停滞状态的项目。

 

　　“这个项目是一个环京项目，当时由集团一个‘老人’负责，项目本身很不错，但因为种种原因被做成了‘夹生饭’。”梁博聪介入后，从头到尾梳理了项目在五年时间里进展缓慢的问题，最终发现，当时的负责人不仅对于项目缺乏整体规划和阶段目标设定，而且项目暴露出来的问题牵涉环节繁多，有些甚至已经到了仅靠中加自身力量无法化解的程度。

 

　　“以前，中加在开展项目时，项目的可行性、风险分析、阶段分解以及项目失败之后的追责都没有，做成就成了，大家各自拿应有的奖励，做不成也无所谓，下次还会给机会，责权利非常不明确。”梁博聪认为，父亲的这种管理模式更适合发展初期的企业，自上而下的模式可以让企业初期快速发展，“但中加已经不是初创企业，要稳步前行就需要每个人都有明确的岗位职责和阶段任务。”看到了企业的弊端后，梁博聪决定先从自己手头的项目做起。

 

　　“我对项目进行了一系列调研分析，然后从为什么做、为什么不做、该如何做几个方面一一梳理，并针对每个问题都给了父亲几个选项，建议父亲和管理层一起决策。”通过选择题战术，梁博聪处理项目的模式得到了父亲和管理层的认可。梁博聪重新将项目进行了区块划分，找出每个问题背后的关联部门和人员，采取合作的方法，将每个区块交给有能力的人去解决。“比如在补偿村民的问题上，我找到当地负责这块工作的人员，和他们签订合作协议，最终以‘他们为主，我们配合’的形式将问题一一化解。”经过梁博聪近两年的努力，延时5年、问题繁多且已亏损3个亿的项目不但盘活了，而且还扭亏为盈，为中加带来了3亿元的利润。

 

　　有心栽花花欲开

 

　　经此一役，梁博聪找到了自己在集团的位置，中加也如梁博聪所预期的，不着痕迹、顺理成章地进入了传承阶段。自那以后，梁晓华就做出了逐渐淡出企业的姿态，而梁博聪也先后担任了集团副总经理、常务副总经理等职务，并于2015年正式成为总经理，负责集团整体事务。

 

　　“我父亲是从国企出来的，在员工管理上比较宽松，我和父亲不一样，我可以给员工机会，但同时也希望员工有责任感和自我提升的意愿。”梁博聪认为，对于中小企业来说，勤勉且具有一定战斗力的员工至关重要，中加的员工在我父亲人情化的管理下已经习惯了吃“大锅饭”，这多少会让员工缺乏应有的责任感和主人翁意识，我想做的就是打破“温水煮青蛙”的局面，更大程度地发挥员工的力量，增强他们的参与感，尽快建立起他们与中加之间的情感链接。

 

　　说干就干，在人事管理上，梁博聪尊重父亲的意见，最大限度地保持了原来的团队，但在细节管理上，他做了一些调整：给予员工学习机会，每年至少组织两次培训；鼓励员工进修，给予晋升机会；降低年终奖，提升日常工资，避免吃“大锅饭”；年会从聚餐变成开员工大会，会上每一位员工进行年度工作报告。“相对父亲，我的要求比较严苛，开发部门的100多位员工我都认识，并且对他们每个人的表现都一清二楚，每年我都会找各部门表现相对不理想的员工谈话，帮助他们找出原因，给予改正的机会。”梁博聪说，对于不愿意进取的员工，他会选择请他们离开，将位置留给更适合的人。

 

　　对于这种管理手法，一向宽厚的梁晓华是否能接受？梁博聪说，“一开始的确不太容易，还有老员工向我父亲打小报告，父亲总是不忍心，有时难免会起冲突。这个时候，我母亲和我太太就成了我和父亲之间的润滑剂。”梁博聪说，后来，他也逐渐摸索出了一些方法，比如针对适应工作有难度的老员工，他就积极去发现他们的优势，通过调整和引导，激发他们的潜力，只要方法对，大多数员工是可以被调动起来的。

 

　　“现在，我和父亲之间不管有什么分歧，都可以在相对冷静的状态下理性地分析探讨，这种交流对于促进我们之间的默契感很有帮助。”对于自己和父亲之间能保持如此良好的状态，梁博聪觉得主要的原因是因为中加一直是一个良性运转的企业，员工的忠诚度没有丝毫问题，欠缺的只是人事管理的指标化，让每个人都有清晰的职业规划和上升路径，这一点，梁晓华是认同并支持的。

 

　　对于中加在自己接班后的发展方向，梁博聪坦言：“不仅中加，中国大部分中小型房地产企业目前都面临着转型升级问题，对中加未来的设想，我希望能从传统房地产企业逐渐转向文化旅游、工业企业。中加没有抓住机遇成为大型房地产企业，只能做好长跑的准备，而长跑过程中，决策层对于企业的风险管控尤为关键，我会努力做好中加的‘风险管控官’。”从随遇而安到扭亏为盈再到改革企业管理机制，接班五年，梁博聪从最初的“无心插柳”走到了今天的“有心种花”，他说，自己并未给集团创造太多的直接利益，现阶段，他只想更多地去熟悉和适应中加。

 

　　“自己的企业和自己家的企业是两个概念，对于自己家的企业，你得先了解它、适应它，再逐步改变它。我现在还在摸索如何去改变它。这对我、对中加都很重要。”