李开翔：寻找赚钱背后的原动力

  李开翔今年刚满50岁，是四川怜美内衣连锁店的老板。此前，他给自己定下一个目标——50岁退休，做一些自己喜欢的事情，比如自驾游。但在2021年底，这个目标发生了转变。“我找到了赚钱背后的原动力。”李开翔说。

 

  从默默无闻到顾客盈门

  李开翔创业的初衷很简单，“为了改善生活条件，过得更富裕一些”。

 
  创业前，李开翔是一位货车司机，在上世纪90年代，开货车是很多人眼里的“好工作”，但李开翔仍旧被个体经济发展的浪潮掀动了。
 
  1998年，首届四川省绵竹市个体私营经济发展动员会后，李开翔用卖掉货车的1.8万元，和妻子在绵竹市汉旺镇开了一家名为“怜美小屋”的门店，经营化妆品、针织品等品类。
 
  由于缺乏经验，第一家门店实际上并没有赚到钱。“我们第一次去成都进货的时候，批发市场都找不到，采购商品的时候，不知道要配全尺码、颜色和款式，甚至不知道进多少货才能把门店铺满。”第一年，李开翔和妻子一点一点摸索，不断总结，逐渐从创业小白成长为可以维持门店正常经营的商家。“这个成长的过程，是第一家门店最大的收获。”
 
  开第二家店时，李开翔将经营范围锁定在内衣品类。李开翔和妻子每周重复着固定的流程——早上四点多和镇上其他小摊贩一起坐上去成都的大巴车，7点多到达成都荷花池批发市场进货，中午乘车返回汉旺镇，下午开店售卖。在开店第三年的时候，李开翔挣到了人生中第一个10万元。
 
  “我和妻子很激动，彻夜难眠”。
 
  总结赚到第一桶金的经验，李开翔认为有三点。
 
  一是紧贴消费者需求，注重产品的品质和品牌。当时，大多数商家还没有品牌意识，市面上的产品品质参差不齐。李开翔意识到，想要做长久，就不能只盯着眼前的高利润。门店的主要顾客是镇上一家国营企业的工人，“工人想要什么品牌，我们就去市场上找。”有一位顾客在报纸上看见了一个名叫“俞兆林”的保暖内衣品牌，便到店询问，李开翔一查，俞兆林作为当时中国保暖内衣的知名品牌，刚刚进入四川。“当时，这个品牌还没有进入批发市场，我们就通过各种渠道去找。”后来，这个品牌的内衣在门店很长时间里保持着供不应求的状态。
 
  二是高性价比。“一件红豆内衣12.5元进货，13.5元卖，一天挣几十块钱我就很满足了。”给顾客最实惠的价格，也是吸引流量的法宝。
 
  三是宽松的市场环境。“当时，卖内衣的商家很少，可以说是卖方市场，而且我们是第一批专卖内衣的商家，只要质量过得去，就有顾客上门。”凭着以上三点，虽然经验不多，但李开翔还是在较短的时间里赢得了消费者的信任。
 

  最大的挑战在经营之外

  掌握门道后，李开翔的生意越做越大，他不断摸索门店“上行”的经验。2001年至2007年期间，“怜美内衣”逐步从乡镇开到了县城、市区，但“上行”的道路并不是一帆风顺。

 
  “当时，我是怀着做更大市场，赚更多钱的想法去开店的。”李开翔说，拓店行为显得有些急迫，并没有做好充足的准备。2003年，首次进入地级市德阳开店时，李开翔就因为选址失误，一年亏损了几十万元，相当于已开门店一年的盈利总和。“当时门店的位置距离那条街最好的位置有200米，就拐了一个弯。”选址时，李开翔并没有想到，200米的距离会带来如此大的客流量差距。“光房租一年就要20万元，再加上街道黄金位置的路牌广告和几条线的公交车广告，门店的营业额无法覆盖这些成本”。
 
  虽然阻碍重重，但李开翔并没有退缩的打算。2008年5·12汶川地震发生后，李开翔更加坚定了开拓市场的决心。“地震发生后的一个月时间里，我是看不见未来的。”震后，各门店均遭受了不同程度的损失，合计100多万元。但灾难面前，员工的团结一致让李开翔深受感动。“很多员工自己家的房子塌了，晚上都不知道住哪，但还是在第一时间去门店和仓库抢救货品。”员工的行动给了李开翔极大的动力。“一是感受到自己肩负的责任——把企业做大，回报团队；二是决心把店面铺开，位置分散一些，这样，企业的抗打击能力会强一点”。
 
  一个月后，随着生产生活秩序的恢复，李开翔开始重建门店。2009年，李开翔将仓库和办公室搬到了成都。“没有团队，没有老顾客，没有朋友，更重要的是，自己难以适应这里的生活。”李开翔说，这是很多创业者的心路历程，“我身边的很多朋友都想把生意做大，但他们走不出自己的老家，也走不出舒适圈。”不断适应新环境，是很多创业者必经的阶段，克服心理的抵触情绪，也是创业者面临的最大的挑战。
 

  从看得见的管理到看不见的管理

  “我想先把四川市场做好，然后逐渐发展全国市场。”

 
  2013年，李开翔和三个朋友共同出资成立了成都嘉年纺商贸有限公司，整合供应链资源，为全国连锁做准备。“门店增加后，我们的供应商就从批发商变成了生产工厂，进而减少了中间环节，降低了采购成本。”与此同时，连锁模式对团队的管理能力也提出了更高的要求。
 

  “2015年，我们已经开了200多家店，但因为管理跟不上，又关掉了几十家。”团队在复盘时总结了原因：一是人才储备不足。“由于开店速度快，不得不临时招聘新人，但员工培训跟不上，难以满足门店的经营需要。”二是商品结构出现偏差。

2016年，李开翔（左二）在公司新址——成都金牛万达甲级写字楼合影

 
  “从工厂进货，一般需要提前半年下订单，但我们的门店开业时间不确定，加上缺乏足够的市场调研，容易出现供需不匹配的情况。”三是标准化难复制。“我们制定了一些标准，但是如何做到把这些标准复制到远程店而不变形，这需要一个管理体系打造的过程。我们显然还没准备好。”
 
  特别是开了远程店之后，李开翔有种鞭长莫及的感觉。从看得见的管理到看不见的管理，李开翔需要找到一种合适的管理方法。“核心是要激发员工的主人翁意识，提升员工自我管理能力。”
 
  2016年，怜美内衣与北京慧聪书院合作，引入股改激励制度。“门店店长作为模拟老板，在工资之外，如果门店利润超过了基数，超额的大头分给门店。”股改激励制度为公司带来了意想不到的效果。“之前，老板和员工站在对立面，是一种博弈状态。员工想少干活多拿钱，不仅效率低，还会造成资源浪费。而老板想用最少的钱让员工干最多的活，导致员工的积极性不高。”现在，管理变得简单起来。“员工有了老板的意识，想要提高业绩，既要保证库存良性，又要降低成本。”这样一来，公司和员工的拉扯状态得到了根本转变。
 
  “员工的积极性提高了，效率也提高了。”疫情期间，实体门店闭店，李开翔发现一些门店仍有营业额，原来，这些门店的员工做起了线上销售，通过直播和朋友圈将货品卖了出去。有的门店，之前4个人的工作现在3个人也可以完成，进一步降低了运营成本，提升了门店收入。据了解，2016年至2022年期间，怜美员工累计分红超过1500万元。
 

  文化赋能品牌发展

  从“让自己过上更好的生活”到“带领团队走向更大的市场”，李开翔似乎完成了一个生意人“赚钱”的使命。但年近50岁时，一次思路的转变，改写了李开翔及公司的轨迹。

 
  2021年底，怜美内衣聘请上海曼兑文化发展有限公司（以下简称“曼兑文化”）提供咨询服务，曼兑文化根据怜美品牌的发展历史及创始人李开翔夫妻的创业基因，为怜美品牌赋予了新的精神内涵和文化底蕴，建构起新消费时代品牌的基本模型。
 
  曼兑文化将怜美品牌灵魂萃取为——对家人的爱在这里延伸。“这不仅仅是怜美品牌的灵魂，也是我和我妻子今生的奋斗目标。我们希望通过经营企业，将更多的爱传递给员工和更多的消费者。”回顾与妻子创业过程中的点滴，与团队风雨同舟的过往，李开翔感觉创业热情再次被点燃。
 
  “祝福消费者，这是赚钱背后的原动力。”李开翔也在通过实际行动，践行着这一初衷。此前，保暖内衣在设计时，更多考虑到其保暖的功能性，而忽视了穿者的体验感，常常会出现皮肤干燥的现象。有没有一种面料对皮肤更加友好？李开翔妻子随即与供应商沟通，得到了供应商的积极响应，2022年下半年，怜美品牌旗下一款肤感更好的保暖面料问世，并在电商平台售卖。“今年，我们对面料做了升级，保暖性及舒适度进一步提升”。
 
  李开翔说，21年前创业是为了赚钱，如今创业是为了做有灵魂、有文化的品牌。
 
  “我们用文化赋能品牌，通过销售商品传递一份情、传播一份爱！为促进家庭幸福、促进社会和谐贡献一份力量！”