项目管理制度就是针对项目范畴和特点所规范的管理制度。一个项目能否正常进行，关键的因素就在于是否有完善的管理制度来约束和指导。
因此提升员工项目管理意识、增强员工项目管理能力，对中小企业在资源竞争、目标客户管理、成本控制、优化管理流程、高效沟通协作、项目反馈等环节形成优势有十分重要的意义。同时，也有助于中小企业规范项目实施流程、控制项目执行风险，提高项目执行效率，建立良性评价机制，形成积极、正向的企业文化，助力企业高质量、规模化发展。具体实操中，如何提升员工的项目管理能力？以下几个案例可供借鉴。
让员工坐在一条船上
对于中小企业而言，只有老板和每位员工都清楚企业的前进方向，才能使企业自上而下形成合力，为企业创造更大价值。
A公司是一家拥有十几名员工的设计公司，日常工作通常以项目组的形式开展。负责人马总常年和客户打交道，主要精力集中在公司的客户维护、项目推进、结款等方面，对公司员工管理比较粗放，与员工沟通较少，也从未组织过团建活动，员工之间的沟通也仅限于项目信息。不少员工在A公司工作了5年以上，仍不清楚公司的目标，也无法准确规划自己的职业生涯。有些老员工的社交关系与公司业务所需的关系有重叠，但因不清楚公司的目标，无法将自己的社交关系用于公司发展。马总了解这一情况后，增加了企业内部沟通机制，每月与全体员工召开一次例会。
例会上，马总没有按照之前的工作习惯，自己提出各项目组的工作计划，而是邀请团队里每个人对月项目进展进行回顾，提出自己的项目推进计划，同时提出对公司发展的个人看法及建议。此举虽然占用了一定的工作时间，但实施几次后，员工逐渐对公司产生了主人翁意识。
半年后，A公司月例会制度逐渐成熟。员工认为，月例会不仅可以明确公司的发展现状、问题、任务目标及发展方向，还可以形成团队精神，让员工明确如何为公司目标服务，也能准确定位自身的职业发展规划。
在中小企业管理中，人们总谈论到企业需要在远景目标上有所投入，要感召其他人一起参与到这个梦想中。事实上当领导者能够有效地与员工就公司愿景目标进行沟通时，得到的往往都是积极反馈，如员工更好的忠诚度、更凝聚的团队、更高效的工作等。因此，确保每位员工明确团队的整体愿景，让他们参与其中，是保证员工项目执行方向与公司发展方向统一的有力法宝。
拆掉信息不对称的墙
在项目管理中，搭建高效便捷的沟通平台是客户和项目信息准确传达的保证，也决定着项目执行的质量，选择合理的组织结构形式是搭建沟通平台的基石。中小企业需要根据自身发展阶段、项目规模、人员数量等因素，选择恰当的组织架构，以满足不同阶段的沟通需求。
B公司最近承接了一项政府单位的信息化管理项目，并成立了专门的项目执行组。
项目执行之初，总负责人李经理根据客户及项目需求，明确了各分项目的设计、招标、验收等工作的分工及时间节点。李经理将整个项目组拆分为不同的分项目组，建立了周报制度， 并创建了周汇报QQ群，要求各分项目组每周在工作群汇报相应的工作进度。李经理以矩阵式的组织架构为基础，为整个项目及分项目组制定了明确的沟通机制、方法，以便及时掌握项目执行的进度，降低项目执行过程中的风险。
项目执行一个月后，分项目1组负责人小张认为，每周汇报工作进度不符合项目进度执行实际情况，建议按照项目执行的时间节点进行汇报，故中断了周报工作，并退出了周汇报QQ群。而分项目2组负责人和分项目3组负责人则坚持按照制度每周进行汇报。此时，虽然该项目组织架构没有改变，但各项目组的沟通频次发生了变化，导致整个项目沟通机制发生了变化。在此机制下，李经理对分项目1组的项目执行情况掌握度降低，分项目1组的风险控制成本提高。
项目执行中期，在小张项目汇报时间节点前，客户在原有周汇报QQ群内向李经理提出变更项目的建设目标，李经理以周报内容所体现的项目执行进度回复客户可以进行目标调整。次日，在召开整体项目需求变更会议时，小张提出由他负责的分项目1组已进入初步验收阶段，如果此时进行目标变更，整个分项目1将面临重新建设。李经理了解项目执行情况后，为避免资源浪费，调整了分项目1组的目标变更需求。 李经理虽然及时向客户解释，但仍严重影响了客户对公司的满意度。公司通盘考虑后，决定由李经理代管分项目1组，原负责人小张降为普通项目执行人员，同时，分项目1组恢复周汇报制度。
在现代项目，尤其是信息化类项目的执行过程中，客户、项目经理以及项目执行人员经常使用沟通软件进行项目沟通。这种沟通方式效率较高，但仍需要以科学的组织架构、沟通机制进行保证，同时，也要求项目经理、项目执行人员更准确地把握项目信息的时效性、准确性。
帮员工及时纠偏
一些中小企业对员工的考核方式比较随意，有的企业甚至没有考核机制，这样既不利于统一企业与员工的工作目标，也容易造成低效或无效工作。因此，根据企业的项目性质和执行阶段，对员工设置科学的考核机制，是提高员工项目执行力的必要手段。
2020年，C公司承接了某公安一体化运维项目。项目建立之初，贾经理就和下属员工明确了绩效考核将分月度、季度和年度三部分；考核指标以项目执行情况为基础，结合同事间的相互评价、主管领导评价。
第一次月度考核完成，贾经理发现，由于项目前期工作量较大，且考核指标缺乏量化标准，导致分项目主管人员对其部门员工进行考核评价时出现了应付和敷衍的现象。为了解决这一问题，第二次月度考核前，贾经理与公司总裁和人力资源部进行沟通，建议将考核内容量化为岗位责任、工作能力、工作态度几方面，并增加月度考核奖励机制，同时改善考核方式，将书面考核改为座谈会的方式，即被考核人与考核人交换意见，从通过考核明确项目不同阶段的目标、解决不同时期暴露的问题。
第二次月度考核开始，贾经理下发了新的考核内容及标准，经过两天的项目组内人员互评，贾经理拿到了新一期的考核评价结果。根据结果，贾经理再分别与项目组的每位成员面谈，指出其考核结果中存在的问题，同时指出下一步的工作方向。
通过月度考核，贾经理使每一位项目成员了解到自己工作中的不足，明确了改进方向。2021年3月项目结束，客户对此次项目执行给予了高度评价。贾经理发现，通过调整考核方式、量化考核内容等一系列改变，整个项目组成员的综合素质明显提高，工作主动性大大增强，还能更准确地把握项目实施阶段的任务目标，使公司美誉度大幅提升。
