组织间的竞争其实就是人才间的竞争。如何充分发挥一大群聪明人的智慧，实现1+1>2的效果，是管理者必须考虑的问题。拥有1000多名员工的桥水基金就是凭借独特的企业文化和组织管理方式，充分发挥每个人的才智，帮公司取得了出色的业绩。桥水基金是怎样做的？
企业升级的准备工作
2003年，桥水已经管理了数百亿美元的资产。随着组织规模的扩大，桥水走到了一个十字路口——到底是保持现有规模，做成精品店，还是把桥水发展成大型资产管理机构？
创始人瑞·达利欧和桥水的另外一位高管——主管后台的吉赛尔就此产生了重大分歧。吉赛尔认为，桥水不应该再扩大了，大量引入新人会威胁桥水的企业文化，增加管理成本，可能会对投资业绩造成影响。
对这些可能产生的弊端，达利欧是认同的。但达利欧的性格是不安于现状的，他总想尽力突破，在不断权衡和讨论后，他决定把桥水做成大机构。
一般来说，投资公司员工数量不会太多。投资行业最终比拼的是关键人物的认知深度，人多并不一定能形成优势。内外许多对冲基金、私募基金只有几个人到十几个人，就可以把某一类业务做得很好，这就是精品店模式。
桥水的选择可以算做投资行业的一次重大实验。组织从几十人扩大到几百人甚至上千人，给企业带来管理上的巨大挑战，尤其桥水管理的是一群“聪明人”，为此，桥水做了很多管理和文化创新。
建立极度透明的企业文化
达利欧依靠自己建立的一系列原则来管理这些“聪明人”。这些原则来自于对工作中成功与失败的复盘。为了让新员工真正从复盘中得到成长，达利欧要求对几乎所有的会议全程录音，让所有人都能了解会议内容——除了极少数特殊情况，比如涉及私密问题或者重大决策的独家信息。
他甚至组建了一个团队，专门负责剪辑会议录音，把最重要的东西挑出来，做成摘要。这些录音逐渐变成新员工培训的一部分，通过这种形式，达利欧把整个桥水的思考过程、决策流程，完全开放给所有的员工。
一个有趣的插曲是，达利欧刚做出对所有会议录音的决定时，桥水的律师说：“你是不是疯了？”律师担心这样的行为会给华尔街的监管机构留下把柄。但达利欧坚持推行极度透明的企业文化，事后证明，这种做法不但没有引发律师担心的问题，反而降低了桥水的风险——由于每个会议都录音，所以每个人都更加谨慎细致，更加注重规避风险。
所有人可见的棒球卡
2006年，达利欧做了一次MBTI职业性格测试。MBTI是一种比较流行的职业性格测试方法，通过一套自问自答的问卷，把人的性格分为四种倾向——外向或内向，理性或感性。
达利欧发现，测试结果对其描述很准确。到2008年初，他让桥水的大部分管理者都做了这个测试。测试结果跟他对同事们的主观印象有很大差异。一开始他不相信，但是他请这些被测试的人自己来给测试结果的准确性打分的时候，八成以上的人都打了4分或者5分，也就是说，大部分人认为测试结果是准确的。
这个测试给了达利欧很多思考，后来他据此发明了一个工具——棒球卡。公司每个人都有一张棒球卡，卡面上整合了这个人的各种数据，比如性格测试结果、优势与劣势报告，还有收到的表扬和推荐语等。棒球卡通过颜色的区分显示每名员工的特点，绿色表示你可以信赖他去做的事情，而弱项用红色表示，那是需要注意的地方。每个人的棒球卡都对所有人在线可见。
比如，一名叫亚历克斯的员工，他的棒球卡是这样的：绿色部分，也就是可以信赖他做的有五项：第一项是有决心，第二项是有与工作岗位匹配的技能水平和经验，第三项是务实的思考者，第四项是时间管理者，第五项是自律性强。
而亚历克斯需要注意的点，也就是红色部分也有五项：第一项是整合情境，第二项是看到多种可能性，第三项是做人与岗位匹配的设计，第四项是逻辑推理，第五项是自我评估能力。
达利欧一开始提出棒球卡管理机制时，遭到了很多抵制。大家担心棒球卡不准确、太耗费时间或者给人贴标签等等。但随着该机制的推行，大家的态度有了很大转变——这种做法起到了解放人的作用，人们能够像家庭成员一样坦诚相待，在工作中做真实的自己。
棒球卡是一个非常好的工具，但使用时要注意两点：一是要关注适应期，不能让员工对此产生反感；二是不能单独使用，要和整个公司文化相匹配——桥水能用好棒球卡，与其极度求真、极度透明的企业文化有很大关系。（来源：湛庐阅读）
