企业在经营中常常要面对各种危机事件，此时，企业是否具备危机管理能力就显得尤为重要。面对危机，谁能顺利转“危”为“机”，谁就能迅速于风口浪尖中站稳脚跟。反之，如果企业不具备危机公关的能力，在信息传播效率和市场变化频率不断加快的当下，即使是一个很小的危机事件，如果处理不当也有可能会让辉煌一时的企业面临被市场淘汰的厄运。
企业如何进行危机管理？海底捞在近期发生的危机事件中表现出的管理和危机公关能力值得借鉴一二。
胜在速度
我们先回顾一下海底捞近期遭遇的的危机事件：8月25日，《法制晚报》刊发了一篇题为《暗访海底捞：老鼠爬进食品柜 火锅漏勺掏下水道》的调查报道。记者暗访4个月，曝光了海底捞存在的卫生问题：在海底捞北京劲松店，老鼠在后厨地上乱窜，打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗；在太阳宫店，员工用顾客使用的火锅漏勺掏下水道等。此事旋即引起了公众的极大关注。
危机事件爆发3小时后，海底捞通过官网迅速作出回应——发布致歉信承认上述事实，并向公众致歉。两个多小时后，海底捞再次就此发布致歉信并附上7条处理措施：1.被曝光门店停业整顿、全面彻查，并聘请第三方公司对下水道、屋顶等卫生死角排查除鼠。责任人：公司副总经理谢英；2. 组织所有门店立即排查，避免类似情况发生；主动向政府主管部门汇报事情调查经过及处理建议；积极配合政府部门监管要求，开展阳光餐饮工作，做到明厨灶，信息化、可视化，对现有监控设备进行硬件升级，实现网络化监控。责任人：公司总经理杨小丽；3.欢迎顾客、媒体朋友和管理部门前往海底捞门店检查监督，并对我们的工作提出修改意见。责任人：公司副总经理杨斌；4.迅速与我们合作的第三方虫害治理公司从新技术的运用，以及门店设计等方向研究整改措施。责任人：公司董事施永宏；5.海外门店依据当地法律法规、同步进行严查整改。责任人：公司董事荀轶群、袁华强；6.涉事停业整顿的两家门店的员工和干部无需恐慌，你们只需要按照要求整改并承担相应责任。该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担。
7.各门店在此次整改活动中，应依据所在国家、地区的法律法规，以及公司相关规定进行整改。
可以说，每一次危机公关都是一场企业与时间的赛跑，企业要争取在24小时内公布处理结果，否则就会造成信息真空，让公众产生误会和猜测。
海底捞在此次危机管理中，不是在第一时间厘清事件的来龙去脉，而是在媒体曝光后立即致歉，随即制定相应措施，将问题一一落实到相关负责人，并向社会公布，前后只用了5个小时，抓住了危机处理的最佳时机。在处理过程中，海底捞积极和媒体沟通，做到了信息透明化，有效遏制了危机进一步蔓延。
与之相反的则是全季酒店的“客用毛巾擦马桶”事件，以及一个月前美团的“清真门”事件，前者在事件曝光三天后才发布声明，后者则在两天后的夜晚才通过官方微博进行了回应，两家企业都因为错失最佳危机公关时机导致危机管理效果差强人意。
胜在担当
海底捞的危机处理方式被很多人归纳为三个词：这锅我背、这错我改、员工我养。
通常，在危机公关中，很多企业面对公众时习惯使用“相关负责人”“仅有”“只有”等词汇，或者采用“已将负责员工开除”“涉事人员为临时工”“问题店面为加盟商或代理商”等措施来推卸责任，海底捞则直接了当地承认错误并表示愿意为之负责。
首先，海底捞在每项处理措施中都明确标注了负责人的职位和全名，有些甚至公布了负责人的联系电话，使得事件的后续处理有人可问、有迹可循。
其次，海底捞在致歉信中并未将此次事件压缩为小概率事件，反而坦承，“我们每个月都会处理类似的食品安全事件，并将事件处理结果公告与众，消费者可以通过官网或微信平台查证。”这种做法看似自曝其短，实际上却传达了“食品安全问题一直是海底捞最为重视并一直在抓的大事”。坦然承认问题的做法比某些企业欲盖弥彰的做法更胜一筹。
最后，海底捞在此次事件中没有将员工推到前面“顶锅”，而是将事件根源追溯到企业管理制度的缺失上，给出“涉事停业整顿的两家门店的员工和干部无需恐慌，该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担”的回应。由企业主动承担大部分责任的危机处理方案比许多企业将涉事员工开除或处罚“相关负责人”的做法高明不少。
海底捞此次危机处理不但俘获了顾客的心，还俘获了员工的心，让公众联想到海底捞一直倡导的 “将员工当做顾客来服务”的企业文化，使海底捞通过危机公关重塑了品牌形象，可以说是多方共赢。
通过海底捞对此次危机事件的处理，可以看到，消费者更喜欢那些说真话、负责任、有担当的企业。对于企业来说，危机事件并没有那么可怕，每一次及时、正确的处理对于企业来说都是一次重生的机会。企业应该提前做好应对任何危机的准备——在否认之前，先让消费者信服；在撇清自己之前，先想想自己应该承担哪些责任；在公关之前，先想清楚公关的目标是什么，哪些人或机构在这个目标的链条上，如何分清楚他们的位置，对症下药。
