1921年，哈根达斯创始人马特斯还是一个推车卖冰淇淋的小贩，1961年，他创立了哈根达斯品牌，如今品牌在全球拥有几千家门店，品牌利润占整个冰淇淋行业的70%.在大众印象里，哈根达斯的销售渠道主要为门店销售，实际上，哈根达斯的利润只有1/3从品牌专门店获得，门店作为消费体验主场景，更多的是承担企业文化传承的使命，剩余2/3的利润来自礼品、零售、餐饮等销售渠道，包括影院、高铁、五星级酒店等线下及线上销售场景。
哈根达斯于1996年进入中国市场，在中国的销售额占据全球销售额的50%，利润率更是超过了50%.细数在中国近30年的发展历程，哈根达斯经历了五个周期来适应中国经济发展规律，是出海企业本土化的范本。
第一个周期，由于店面覆盖率不够，加上产品季节性强，导致品牌管理及营销成本较高，难以实现盈利。
为此，哈根达斯开始大量发展门店，尽可能地将产品铺到消费者都能买到的地方，并通过品牌宣传让更多消费者体验到产品。
在门店接近100家时，哈根达斯进入第二个周期。此时，跨国企业制度化管理模式的弊端开始显现，即“中央集权”导致的沟通不畅及执行效率低下。为此，哈根达斯开始尝试本土化创新，通过简化流程、实时沟通、跨部门知识分享等灵活的方式应对中国市场的变化。
第三个周期，哈根达斯门店超过200家，销售渠道由门店扩展至零售及餐饮等渠道，哈根达斯开始刻意把装满冰淇淋的冰柜放到便利店、超市、影院……通过不断拓展消费场景，突破了产品季节性的弊端，到了冬天，哈根达斯的产品仍在售卖。
当品牌规模效应开始显现，哈根达斯进入第四个周期。彼时，垂直管理已经跟不上品牌前进的步伐，哈根达斯中国总部决定给利润中心更多授权，并将店务及零售两大板块分开，分别成立店铺事业部、零售餐饮及品牌事业部，进一步完善需求和供应流程。同时，在管理层面加强对内控制和业务考核，为后续扩张做好准备。
第五个周期，哈根达斯迎来了主张自由、自我、自主的千禧一代消费者，品牌管理层意识到，在品牌定位方面不能再根据自己对产品和品牌的理解做决策，必须通过市场调研，充分了解消费者的转型情况，并根据消费者需求对品牌进行调整和升级。在产品方面，结合中国文化进行创新，增加创意产品，如冰淇淋月饼、冰淇淋蛋糕、冰淇淋口味咖啡、酸奶冰淇淋、火锅冰淇淋等，这些创意产品为哈根达斯带来了丰厚的利润，其中冰淇淋月饼的平均净利润率超过普通产品60%；在营销方面，哈根达斯将重点放在线上，结合当下热点进行数字化营销，刷新了消费者对品牌的固有印象。
从地摊发展到引领行业的品牌，哈根达斯的秘诀是紧贴消费者，通过不断研究消费者的新需求，不断创造新的品牌价值，不断给予消费者新的消费体验，增强消费者对品牌的忠诚度。
