中层管理者几乎都遇到过领导布置的看似“不可能完成的任务”，面对这样的挑战，该如何应对？首先要辨别领导是故意布置高难度任务，意在给你施压或迫使你离职，还是培养你之前的考验。接下来，我们通过两个具体案例来探讨针对“不可能完成的任务”的应对策略。
向上沟通，取得支持
赵部长所在的公司在行业里小有名气，但这两年，员工离职率呈上升趋势，不仅是普通员工，连中层、高管的离职率也比以前高，员工士气低迷，总经理愁得夜不能寐。如何提升员工满意度，重振士气？总经理把这个重要任务交给了赵部长。
接到任务的赵部长跟总经理确认任务目标后制定了工作计划。
赵部长首先从绩效管理、尊重和认可、发展机会、对领导者的信任、薪酬福利、敬业爱岗、培训、成功支持和文化等九个领域设定数个问题，面向全体员工做了一次问卷调查，每个问题按1—5分进行打分，以此找出员工对企业不满意的地方，再重点改进。
基于不同员工的情况不同，赵部长决定分两组展开调查：一组由生产一线员工、工作时间为3—5年的员工和综合类员工组成；另一组由职能部门部长和工厂长等领导组成。
赵部长将工作计划汇报给总经理，并提出，因为领导组成员职位较高，时间不好安排，担心后期在问卷调查、访谈、研讨、课题实施过程中不好协调，请总经理支持。
总经理爽快地答应了赵部长的请求，在课题启动会上，总经理亲自到场并讲话，阐明本课题是关乎公司生死存亡的课题，要求全体人员全力支持。
赵部长调查后发现，员工离职率高的主要原因是沟通不畅，包括公司没有定期对员工绩效完成情况给予明确反馈。
脉把准了， 自然就能对症下药。课题组制定了详细的应对计划，比如建立员工恳谈机制，开通高层直线电话、信箱，组织员工与管理人员的恳谈会……整改半年后，公司重新进行员工满意度调查，这次员工对公司重点问题满意度提升都高于20%.在接到艰难任务后，不要立即执行，而要与上级沟通，充分了解上级的想法，也让上级充分了解你的思路，上下同心才能事半功倍。
向下激励，树立信心
张经理公司的产品质量、成本都有优势，但缺点是交付周期长，经常有客户被交期短的竞争对手撬走。
看着业绩不断下滑，老板向张经理下达了把交期从现在的35天缩短到19天的任务。张经理召集相关部门收集信息，统计、分析并讨论后发现，要实现这个目标，必须改善整个生产链条，这对团队来说是一个巨大的挑战。张经理意识到，除了技术和时间的挑战，团队的信心才是关键。
张经理立刻召开课题研讨会，并请老板给大家鼓劲，同时组织大家研讨对策。老板做了动员讲话后，针对大家的疑问进行了现场答疑。比如有人问，“课题涉及的费用和工时如何处理？”“课题完成后，如何评价员工业绩并计入绩效？”老板一一做了解答，他的回答澄清了课题的边界，员工更有干劲了，群策群力之下，很多大胆的创新举措逐一显现。
找到对策，执行实施
企业内部的改善往往是牵一发而动全身。张经理发现，公司有一些内部信息统计工作，既繁琐又重复，浪费员工时间和精力，对客户来说却毫无价值。张经理决定将其删除、精简或整合，但这意味着背后要做很多变更——流程、表格、人员等的变更，困难非常大。经过多轮研讨并向老板汇报后，张经理将课题分解为5个子课题，每个子课题都制定了详细的计划，由不同部门的领导牵头实施。
制定计划时，张经理要求计划一定要具体。比如原本的计划完成时间是“3月中旬”，最后修改为“3月12日”；原本某计划“责任人”一栏为“财务部”，最后修改为“财务部张XX”，责任落实到人。
为确保计划能按时保质完成，张经理要求每个计划都要制定追踪计划。比如“改善出货处理流程”的计划，完成时间是3月31日，追踪计划就是从3月1日开始，由经营部XXX去核验是否有新的流程方案。
此外，张经理还每周组织召开一次推进会，了解各子课题的落实情况，针对执行滞后的课题制定相应对策，并在下一周重点了解。
课题执行阶段，一些部门不配合是最大的阻力。因此，在课题执行阶段，张经理定期向老板书面汇报进度，包括出现的问题和对策，该报告同时抄送全体成员，给不配合的部门形成了一定的压力。
在课题实施过程中，多请示、多汇报、多沟通，能让领导更好地了解课题进度，遇到团队解决不了的问题，老板还能及时出面协调解决。这种做法也能让领导看到你的工作态度和工作方法，了解你的品行和能力。
即使最后任务没有完成，你在老板心目中的印象也不会太差。在这个案例中，张经理和几位核心成员后来都陆续升职加薪，成为公司的骨干。
面对看似“ 不可能完成的任务”，只要保持积极的心态，通过向上沟通寻求支持、向下激励并与团队密切合作找到对策，再不折不扣地实施，结果都差不到哪儿去。而且，无论任务是成功还是失败，你都能从中获得宝贵的经验和教训，个人能力也能得到大幅提升。
