《如何想到又做到》
浙江教育出版社出版
作 者：[美] Sean Young
有一种错误的观点认为，如果人们得到了奖励，就会坚持做事，但事实上，仅发放奖励只能让人“暂时顺从”某种行为方式，一旦奖励停止，人们的行为就会恢复到原先的样子。
因此，活动本身必须具有奖励意义，涉及职场生产力的奖励尤其如此。
但《如何想到又做到》一书的作者在书中介绍，有一项研究考察的内容是激励计划怎样影响员工生产力，分析98篇研究论文后发现，员工是否得到奖励，整体的生产力并不受影响。
硅谷有一阵子出现了一股“游戏化”一切的风潮，他们把员工的成就用等级、排行榜等方式显示，借鉴来自电子游戏的各种奖励体系激励员工做事。但是，游戏化奖励只有在体系设计正确时才能发挥作用，企业管理者要谨慎选择游戏化激励的方法和时机。
企业为什么会采用游戏化激励？
这是由于员工的投入度萎靡不振。
2015年，盖洛普公司调查员工投入度发现，近70%的美国员工对工作欠缺投入度。据高德纳咨询公司的研究副总裁布莱恩·伯克介绍，盖洛普公司把焦点放到了显而易见的游戏机制上，比如积分、徽章和排行榜，而不是比较微妙，也更加重要的游戏设计元素，如平衡竞争与合作，或是设定一套有意义的游戏经济体系上。因此，很多时候，组织只是简单地计算分数，给活动贴上毫无意义的徽章，设计一些根本不能调动目标受众的游戏化激励程序。当时，高德纳公司就预测，到2015年初，全球2000强企业中会有70%以上部署至少一款游戏化激励程序，但是，由于设计糟糕，这些激励程序一年后将达到80%的失败率。
过于简单地引入某种游戏化激励，大多会以失败告终。失败的常见原因有以下几点：强调外在动机，没有考虑内在动机；在原本应以合作、创造或学习为重的环境下引入了竞争；主要侧重于管理目标而不是员工的动机。
荷兰钢铁公司乌珀曼设计了一套计算机仪表盘，这套图形界面可以展示在屏幕上，直观显示安全问题和停工现象，以此对单个员工进行评估，管理层希望借此改善生产力。然而，员工发现，软件不断地提醒自己做错了什么事，这很打击人的信心，这种消极的“职场游戏”还鼓励团队之间的竞争，导致出现很多不专业的行为，比如工人会把问题留给下一班上岗的同事，好让自己的分数不受影响。
迪士尼乐园创建了一套跟踪员工生产力的“排行榜”，想把加利福尼亚州阿纳海姆酒店洗衣工的工作游戏化。
在酒店行业，跟踪工人的生产力并不鲜见，但在安装硕大的屏幕显示排行榜之前，工人的生产力情况一般只做手工统计，并仅限于管理层知道。新的排行榜把每名工人的生产力数据大肆传播，达到管理层所设效率数值的工人的名字显示为绿色，而工作表现不佳的工人的名字显示为红色。
公开显示生产力数据的确提高了员工的投入度，有一些工人会努力争夺排行榜最靠前的位置，并因此舍弃了午餐和休息时间，拿着时薪仅为8至14美元的工作，卷入了一场你死我活的竞赛。虽然显示排行榜有可能提高生产力，但很遗憾，它是以牺牲工人的福祉为代价的。一位资深洗衣工把新系统称为“电子鞭”，这个名字不胫而走，在提高生产力的同时，也带来了意想不到的消极后果。（来源：湛卢文化）
