或者“中层管理者独揽大权，老板和员工之间形成断层”的现象企业都是从小起步，然后在发展过程中通过逐渐修正和弥补自身短板，寻找出更适合自身的商业模式和经营思路，达到生存和长大的目标，进而在商界拥有一定的话语权。随着企业的逐步长大，一些问题也随之而来。比如更为复杂的人员架构、更多层次的管理机制等，如果老板不能把握好分权、放权与控权的尺度，企业很容易就会出现“老板忙死、员工闲死”或者“中层管理者独揽大权，老板和员工之间形成断层”的现象。前者会导致员工得不到锻炼，没法应付企业发展过程中出现的问题，凡事都要老板亲历亲为。后者则会导致企业信息不流通，老板无法获知来自一线的真实信息，等到企业危机出现时往往为时已晚。所以，老板能否合理分权、放权与控权是企业能否发展壮大的一个关键要素。
家政公司的分权体系
A公司是一家位于武汉市区的家政公司，最初成立时，当地尚未出现同类企业，因此创始人将各项服务的价格都放的比较低，业务很快就做了起来。经过半年的发展，其成员人数也从最初的5、6个人扩展到了近50人，从人数上看，A公司也算小有规模了。
A公司最初成立时，因为人员少，很多时候老板和员工一起上阵，服务过程中，碰到问题老板立刻就解决了。但随着团队状大以及业务范围不断扩展，老板逐渐向管理职能倾斜，员工中也开始产生督导和一线服务人员的层级，而问题也随之出现。
因为A公司之前没有任何管理模式，团队有了层级的时候，老板也没有及时跟进分权，所以一线员工有什么事情时，还得请示老板，比如请假、服务过程中遇到什么问题等等都需要老板亲自批示或解决，原本应该承担上传下达职能的督导成了摆设。
A公司呈现出老板事必躬亲，一天到晚忙得连吃饭的时间都没有，而督导拿着高于一线员工的工资却没有活干，成了公司最大的闲人。
针对这种局面，一些负面情绪开始在公司内部蔓延，一线员工觉得自己很辛苦，收入不高，而督导什么都不干却拿着高工资；督导也很委屈，本来他们的工作任务中有及时解决现场服务纠纷，但因为他们没有任何权利，即使到了现场也得打电话请示老板，因此在员工眼里他们根本就是笑话，分配工作时，员工也总是找茬；老板也很无奈，自己一天到晚累死累活，员工却总抱怨自己的收入低。
这种情况持续近一年后，一线员工中开始陆续有人辞职，三位督导中的一位也被竞争对手挖走，老板一筹莫展，因为家政服务这一行看似简单。A公司老板最终在专业人士的指导下开始在公司内部推行分权制。
因为公司规模不是太大，所以A公司的分权制也相对简单：第一步，A公司老板明确了督导的岗位职责，并给予其相应权限，比如对所属片区的一线员工的工作业绩出具初步考核意见，公司老板则以此为依据酌情考量员工提成；比如客户和服务人员发生矛盾时，督导有权根据实际情况打折或者免单；员工请3天以下的假可以直接由督导决定是否批准等等。如此一来，督导手里有了一定的权力，在管理一线人员时就顺畅多了，拿工资时也显得理直气壮。
第二步，A公司老板根据客户评分将员工分为甲乙丙三个星级，甲星级的员工每月拥有一次不高于100元的免单权，3次不高于五折的打折权，当然，每次使用权限时，事后都需要补充详细的书面说明；乙星级员工则拥有3次不高于五折的打折权。丙星级员工因为多数是进入公司不足一年的新人，因此尚未配置相应权限。
第三步，老板的工作重点倾向于资源协调方面，比如三位督导所管辖的片区有做活动缺人手的时候，老板就会协调其他督导安排相应的支援人员；另外，三位督导的业绩考核由老板亲自进行，并在年终评选最佳督导给予奖励，奖金的70%给督导、30%则归片区全体人员，至于督导是将其平均分给每位员工还是作为片区聚餐费用老板就不再过问了。
合理把控下放的权限
B公司是一家员工近百人的物流公司，该公司老板在公司人数成长到30人左右时就开始放权。
B公司老板从普通员工中挑选了两名比较有能力的担任物流组长，每人带领10个组员，员工所有事务向组长汇报，一开始的几个月，这种模式因为有效简化了工作流程，因此提升了工作效率。
但好景不长，因为B公司的物流员薪金架构由基本工资、提成及年终奖三大块组成，提成按件发放，送大件和送小件、送远和送近都不做为考核依据，由此一来，大家都愿意送距离近、东西又不重的单，那些比较重、距离又远的件被推来推去。很快就有人开始耍小聪明，私下给组长送点小东西、请吃顿饭，然后又发展成送小额购物卡、餐卡等，这样组长在派件的时候就可以照顾一下，久而久之，那些没给组长送东西或者跟组长说不上话的员工开始有了怨言，重活干了不少，可拿钱多的永远是那几个人，逐渐就有员工辞职去了别的物流点，然后随着辞职的员工越来越多，该物流点的货积压成山，屡遭客户投诉。此时，B公司老板才意识到，如果只放权不控权就会形成断层，最终导致公司业务无法正常开展，该老板决定对现有放权制度进行改革。
B公司首先针对物流员的提成机制进行改革，在按件提成的基础上又加入了按重量、按时间段、按距离提成三种机制，同时又设置了鼓励员工主动分送大体积、超重量的订单的“抢单奖励”等。然后，老板又设置了新的岗位——组长主管（该岗位平时拿固定薪酬，只在年终时根据工作表现领取年终奖），这是个介于老板和组长之间的职位，主要工作职责是上传下达，将整组工作量按时分配给每个组长。改革后，每个组长的收入和全组业绩挂钩，由组长主管考核并提出工资方案，报批老板。如此一来，每个组长为了拿到更好的报酬，就会认真均衡每个人员的工作量，以此提升全组整体业绩。
此外，这样等于给各位组长戴上了“紧箍咒”，之前因为收受小恩小惠而导致分工不均的事情再也没有发生。
