小文是一家公司销售部门的科长，在面对挖角公司的双倍年薪时，他选择了跳槽。领导爱才，便对他说：“如果在外面混得不好就回来，我们随时欢迎你。”没想到，一年之后，小文真的回来了。
原来，小文“空降”到新公司后被同级排挤、下级敷衍，老板则一味压任务，他虽然很努力，可工作推进困难，加班多，压力大，业绩也不好，最后拿到的薪酬并不比原公司高很多，付出的心力却比原来多得多。
经过深思熟虑，小文又回到了原公司。
据不完全统计，在民企中，“空降兵”的失败率高达75%以上，这对于管理者个人和企业都是不小的伤害。那么，“空降兵”怎样才能快速立足、融入团队并开展工作？
破局，从向上管理开始
很多“空降兵”一到岗就磨刀霍霍、大动干戈，其实这是“空降兵”
成功融入新部门的最大阻碍。 空降新单位，第一件事不是向下管理，而是向上管理。首先要做的是“管理好”你的老板，清晰了解老板的意图，确认自己的工作职责和目标。
“空降兵”张总从互联网大厂跳槽到现公司，任营销副总半年即成功融入团队，并带领团队不断打胜仗。张总是怎样做的？
目标、任务清晰化。张总在入职前就多次和老板确认过预期以及自己的工作任务。入职后又和老板深入沟通，清晰了解老板的期望，并量化工作的阶段目标、时间节点、目标核验方法等，经常向老板汇报。这样张总就能确保方向和实施过程准确，想老板所想，做老板所想，高效工作，不浪费时间和精力。
管理老板的预期。如果全盘接受老板布置的超过自己能力的任务，就会让领导对你产生不切实际的期望。
如果最后工作未能按预期完成，领导就会觉得你不靠谱。对此，张总的解决方案是：实事求是地评估老板布置的任务，一旦发现与老板预期存在较大偏差，立刻说明不能完成该目标的原因，降低老板的期望值。在工作遇到阻碍时，张总也会及时向老板汇报，说明具体困难，以及希望获得哪些协助。
张总还非常擅长非正式沟通，见缝插针汇报工作，比如在电梯或食堂遇到老板就聊上几句，因为经常沟通，老板清楚掌握张总所负责项目的进展，觉得张总工作有计划、有目标、有反馈，特别靠谱。
老板也需要安全感，他们不熟悉“空降兵”的做事风格，有了及时反馈，就可以了解进度，掌控全局。
管理老板的预期，不是讨好他，而是通过良好的沟通，最大程度地满足老板的期待，获得他的信任，在推进工作时获得老板的支持。
把老板当作资源。张总很会“借”老板的力，他每个提案的最后一页一定是“需要领导协助的事项”——把自己在开展项目过程中可能遇到的风险，或自己解决不了的问题等明确列出，请求老板的帮助。这样既可以让老板有参与感，也能提升老板对项目的关注度。
另外，每次新项目启动会上，张总总是请老板参加并做动员讲话。比如公司上线营销CRM系统，张总就提前给老板准备好发言材料，把自己的意图通过老板之口传达出来。
同时，他还把老板的这段讲话录下来，后期该系统向更多单位水平展开时，张总先播放老板讲话的录像，让所有新成员清晰了解项目实施目的、意义、要求。有老板给张总背书，张总的工作推进得特别顺畅。
领导也是资源，学会“借力”老板这个超级资源，可以帮助“空降兵”少走弯路。
向下管理，做好4件事
如何将不同性格、不同想法的成员凝聚在一起，打造完美团队？其实也不难，只要做好这4件事，就能让“空降兵”平稳度过磨合期。
定目标。拿到一个任务后，每个成员对目标的理解是不一样的，因此执行起来也大相径庭。方向不统一或者目标不清晰的时候，越努力，离成功就越远。所以“空降兵”上任后，管理团队的首要任务就是要让全体成员对目标达成共识，形成合力。
定规则。张总刚到新单位就发现，团队在准备汇报材料时，经常准备几十页PPT，但效率不高。为提高效率，张总制定了一条规则：PPT不超过6页。这样一来，大家的工作量减少了，汇报时长也缩短了，团队效率大大提高。
一个团队中，成员背景、做事习惯等都不一样，如果不事先明确规则，就无法实现1+1＞2的效果，反而会产生很多内耗，所以制定规则是带好团队的基础。
有检核。领导要对最后的结果负责，所以过程执行是否到位至关重要。张总制定了计划表，每个成员在什么阶段要完成什么工作，交付什么样的成果，都逐一列清楚，并跟踪检核，对于没有完成的事项或执行中出现的问题，要求成员制定挽回对策，将落后的进度尽快赶上。当出现未达成目标或偏离目标迹象时，他也不怕得罪人，极力把团队拉回正轨。
树信心。“空降兵”一定要寻找一个突破口，想办法先做出一个漂亮的工作成果，获得老板的信任，给自己和团队树立信心。这个突破口的选择很重要，要尽量找时间短、涉及范围小，但是效果明显的速赢项目。
张总当初就是凭一个速赢项目解决了新单位某个弱势区域的销售问题，让该区域销量比去年同比增长60%.为了破解这个难题，张总多次到该区域调研，走访客户，针对客户反映的问题，逐一落实。在他的努力下，这个项目3个月就见到了成效，既解决了具体问题，又鼓舞了士气。此后，张总团队积小胜为大胜，不断取得一个又一个胜利。
