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李开翔:寻找赚钱背后的原动力

2023-8-19    作者:臧梦璐    来源:    

李开翔:寻找赚钱背后的原动力


  李开翔今年刚满50岁,是四川怜美内衣连锁店的老板。此前,他给自己定下一个目标——50岁退休,做一些自己喜欢的事情,比如自驾游。但在2021年底,这个目标发生了转变。“我找到了赚钱背后的原动力。”李开翔说。


  从默默无闻到顾客盈门


  李开翔创业的初衷很简单,“为了改善生活条件,过得更富裕一些”。


  创业前,李开翔是一位货车司机,在上世纪90年代,开货车是很多人眼里的“好工作”,但李开翔仍旧被个体经济发展的浪潮掀动了。

  1998年,首届四川省绵竹市个体私营经济发展动员会后,李开翔用卖掉货车的1.8万元,和妻子在绵竹市汉旺镇开了一家名为“怜美小屋”的门店,经营化妆品、针织品等品类。

  由于缺乏经验,第一家门店实际上并没有赚到钱。“我们第一次去成都进货的时候,批发市场都找不到,采购商品的时候,不知道要配全尺码、颜色和款式,甚至不知道进多少货才能把门店铺满。”第一年,李开翔和妻子一点一点摸索,不断总结,逐渐从创业小白成长为可以维持门店正常经营的商家。“这个成长的过程,是第一家门店最大的收获。”

  开第二家店时,李开翔将经营范围锁定在内衣品类。李开翔和妻子每周重复着固定的流程——早上四点多和镇上其他小摊贩一起坐上去成都的大巴车,7点多到达成都荷花池批发市场进货,中午乘车返回汉旺镇,下午开店售卖。在开店第三年的时候,李开翔挣到了人生中第一个10万元。

  “我和妻子很激动,彻夜难眠”。

  总结赚到第一桶金的经验,李开翔认为有三点。

  一是紧贴消费者需求,注重产品的品质和品牌。当时,大多数商家还没有品牌意识,市面上的产品品质参差不齐。李开翔意识到,想要做长久,就不能只盯着眼前的高利润。门店的主要顾客是镇上一家国营企业的工人,“工人想要什么品牌,我们就去市场上找。”有一位顾客在报纸上看见了一个名叫“俞兆林”的保暖内衣品牌,便到店询问,李开翔一查,俞兆林作为当时中国保暖内衣的知名品牌,刚刚进入四川。“当时,这个品牌还没有进入批发市场,我们就通过各种渠道去找。”后来,这个品牌的内衣在门店很长时间里保持着供不应求的状态。

  二是高性价比。“一件红豆内衣12.5元进货,13.5元卖,一天挣几十块钱我就很满足了。”给顾客最实惠的价格,也是吸引流量的法宝。

  三是宽松的市场环境。“当时,卖内衣的商家很少,可以说是卖方市场,而且我们是第一批专卖内衣的商家,只要质量过得去,就有顾客上门。”凭着以上三点,虽然经验不多,但李开翔还是在较短的时间里赢得了消费者的信任。

  最大的挑战在经营之外


  掌握门道后,李开翔的生意越做越大,他不断摸索门店“上行”的经验。2001年至2007年期间,“怜美内衣”逐步从乡镇开到了县城、市区,但“上行”的道路并不是一帆风顺。


  “当时,我是怀着做更大市场,赚更多钱的想法去开店的。”李开翔说,拓店行为显得有些急迫,并没有做好充足的准备。2003年,首次进入地级市德阳开店时,李开翔就因为选址失误,一年亏损了几十万元,相当于已开门店一年的盈利总和。“当时门店的位置距离那条街最好的位置有200米,就拐了一个弯。”选址时,李开翔并没有想到,200米的距离会带来如此大的客流量差距。“光房租一年就要20万元,再加上街道黄金位置的路牌广告和几条线的公交车广告,门店的营业额无法覆盖这些成本”。

  虽然阻碍重重,但李开翔并没有退缩的打算。2008年5·12汶川地震发生后,李开翔更加坚定了开拓市场的决心。“地震发生后的一个月时间里,我是看不见未来的。”震后,各门店均遭受了不同程度的损失,合计100多万元。但灾难面前,员工的团结一致让李开翔深受感动。“很多员工自己家的房子塌了,晚上都不知道住哪,但还是在第一时间去门店和仓库抢救货品。”员工的行动给了李开翔极大的动力。“一是感受到自己肩负的责任——把企业做大,回报团队;二是决心把店面铺开,位置分散一些,这样,企业的抗打击能力会强一点”。

  一个月后,随着生产生活秩序的恢复,李开翔开始重建门店。2009年,李开翔将仓库和办公室搬到了成都。“没有团队,没有老顾客,没有朋友,更重要的是,自己难以适应这里的生活。”李开翔说,这是很多创业者的心路历程,“我身边的很多朋友都想把生意做大,但他们走不出自己的老家,也走不出舒适圈。”不断适应新环境,是很多创业者必经的阶段,克服心理的抵触情绪,也是创业者面临的最大的挑战。

  从看得见的管理到看不见的管理


  “我想先把四川市场做好,然后逐渐发展全国市场。”


  2013年,李开翔和三个朋友共同出资成立了成都嘉年纺商贸有限公司,整合供应链资源,为全国连锁做准备。“门店增加后,我们的供应商就从批发商变成了生产工厂,进而减少了中间环节,降低了采购成本。”与此同时,连锁模式对团队的管理能力也提出了更高的要求。

  “2015年,我们已经开了200多家店,但因为管理跟不上,又关掉了几十家。”团队在复盘时总结了原因:一是人才储备不足。“由于开店速度快,不得不临时招聘新人,但员工培训跟不上,难以满足门店的经营需要。”二是商品结构出现偏差。


李开翔:寻找赚钱背后的原动力

2016年,李开翔(左二)在公司新址——成都金牛万达甲级写字楼合影


  “从工厂进货,一般需要提前半年下订单,但我们的门店开业时间不确定,加上缺乏足够的市场调研,容易出现供需不匹配的情况。”三是标准化难复制。“我们制定了一些标准,但是如何做到把这些标准复制到远程店而不变形,这需要一个管理体系打造的过程。我们显然还没准备好。”

  特别是开了远程店之后,李开翔有种鞭长莫及的感觉。从看得见的管理到看不见的管理,李开翔需要找到一种合适的管理方法。“核心是要激发员工的主人翁意识,提升员工自我管理能力。”

  2016年,怜美内衣与北京慧聪书院合作,引入股改激励制度。“门店店长作为模拟老板,在工资之外,如果门店利润超过了基数,超额的大头分给门店。”股改激励制度为公司带来了意想不到的效果。“之前,老板和员工站在对立面,是一种博弈状态。员工想少干活多拿钱,不仅效率低,还会造成资源浪费。而老板想用最少的钱让员工干最多的活,导致员工的积极性不高。”现在,管理变得简单起来。“员工有了老板的意识,想要提高业绩,既要保证库存良性,又要降低成本。”这样一来,公司和员工的拉扯状态得到了根本转变。

  “员工的积极性提高了,效率也提高了。”疫情期间,实体门店闭店,李开翔发现一些门店仍有营业额,原来,这些门店的员工做起了线上销售,通过直播和朋友圈将货品卖了出去。有的门店,之前4个人的工作现在3个人也可以完成,进一步降低了运营成本,提升了门店收入。据了解,2016年至2022年期间,怜美员工累计分红超过1500万元。

  文化赋能品牌发展


  从“让自己过上更好的生活”到“带领团队走向更大的市场”,李开翔似乎完成了一个生意人“赚钱”的使命。但年近50岁时,一次思路的转变,改写了李开翔及公司的轨迹。


  2021年底,怜美内衣聘请上海曼兑文化发展有限公司(以下简称“曼兑文化”)提供咨询服务,曼兑文化根据怜美品牌的发展历史及创始人李开翔夫妻的创业基因,为怜美品牌赋予了新的精神内涵和文化底蕴,建构起新消费时代品牌的基本模型。

  曼兑文化将怜美品牌灵魂萃取为——对家人的爱在这里延伸。“这不仅仅是怜美品牌的灵魂,也是我和我妻子今生的奋斗目标。我们希望通过经营企业,将更多的爱传递给员工和更多的消费者。”回顾与妻子创业过程中的点滴,与团队风雨同舟的过往,李开翔感觉创业热情再次被点燃。

  “祝福消费者,这是赚钱背后的原动力。”李开翔也在通过实际行动,践行着这一初衷。此前,保暖内衣在设计时,更多考虑到其保暖的功能性,而忽视了穿者的体验感,常常会出现皮肤干燥的现象。有没有一种面料对皮肤更加友好?李开翔妻子随即与供应商沟通,得到了供应商的积极响应,2022年下半年,怜美品牌旗下一款肤感更好的保暖面料问世,并在电商平台售卖。“今年,我们对面料做了升级,保暖性及舒适度进一步提升”。

  李开翔说,21年前创业是为了赚钱,如今创业是为了做有灵魂、有文化的品牌。

  “我们用文化赋能品牌,通过销售商品传递一份情、传播一份爱!为促进家庭幸福、促进社会和谐贡献一份力量!”


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