全球经济增速放缓，市场需求疲软，很多企业陷入业绩停滞或倒退的困境，“减员”成为不少企业管理层眼中降本增效的“救命稻草”。
减员就能降低人力成本、显著提升组织效能与企业竞争力吗？答案并非如此。有案例表明，盲目减员可能导致核心人才流失、员工士气低迷、运营效率骤降，甚至导致企业声誉受损、长期竞争力衰竭。减员究竟是拯救企业的“速效药”，还是治标不治本的“麻醉剂”？如何减员才能真正实现“增效”？以下案例值得我们深入思考。
精准减员驱动效能跃升
麦肯锡和哈佛商业评论发布的多项研究显示，在企业实施减员后的第一个财年，平均成本削减幅度可达15%—25%.这使得企业的财务报表在短期内变得更加健康，现金流压力得到缓解，为企业应对短期危机提供了有力支持。但该数据同时显示，仅有约30%的企业在减员后三年内仍保持效益增长。这表明，减员虽可短期“降本”，但要实现持续“增效”，必须辅以结构性改革。
汽车零部件企业A公司的前身是一家有800多名员工的老牌国企，随着市场竞争的加剧，公司逐渐暴露出人员冗余、部门职能交叉、生产效率低下等问题。2020年，A公司决定与外方合资，合资后人员要精简至200人以内。
主导减员工作的张总并没有直接下达减员指标，而是先对公司业务进行全面梳理，发现公司除了研发、销售、生产三个核心业务，还有物流运输、员工餐饮、物业管理等非核心业务。这些非核心业务不仅占用了大量的人力、物力资源，每年还会消耗公司不少利润。A公司果断剥离非核心业务团队，将物流运输业务外包给第三方物流公司，关闭员工常常抱怨的食堂并为员工提供餐补……通过一系列调整，张总裁减了100多名非核心业务岗位员工，每年节省成本数百万元。
对于人事、行政、财务、党务等价值链上的非核心业务岗位员工，A公司也进行了优化。比如，随着员工的减少，人事部、行政部的工作量骤减，于是公司将人事与行政合并为一个部门，同样，对党务、工会等部门的岗位也重新调整、取消、合并。
在剥离非核心业务的同时，A公司将重心放在核心的研发与销售上。
一方面针对关键技术岗位增加招聘名额，另一方面改革销售考核机制，将薪酬与业绩绑定，淘汰低绩效销售人员，同时引入行业精英。公司还推出专项激励政策，大幅提高核心人才的薪酬竞争力与稳定性。
此外，公司对内部流程也进行了全面优化，通过ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（ R e a r r a n g e ） 、简化（Simplify），对不增值的流程进行优化，使员工大幅精减。
在制造领域，A公司大力推进自动化升级，比如，一线操作工搬运零件环节是不创造价值的，为了减少搬运，公司引进数辆AGV自行小车完成搬运工作，把员工解放出来，去做能创造价值的工作。通过“机器换人”，公司在员工减半的情况下实现了效率提升。
现在张总的公司成了行业标杆，经常有人找他“取经”，张总在分享经验时强调：“减员的根本目的不是降低人力成本，而是提升人效。
必须识别并减掉那些无价值的工作和岗位，同时对高价值环节持续做加法——包括资源投入与人才激励。“
不当减员降本不成反伤企
不是所有的减员都能带来降本增效的效果，做得不好会适得其反。
B公司是一家传统车企，近年来由于燃油车市场萎缩，B公司的业绩大幅下滑。为了降低成本，公司管理层在没有进行充分调研的情况下，决定实施减员计划，要求各部门三年累计裁减30%的员工。
不少中层管理者为规避矛盾，采取按年龄“一刀切”或抓阄定去留的粗暴方式，导致大量经验丰富的业务骨干流失。技术部门中，多名深耕新能源项目的资深工程师被裁，致使关键研发项目进度延迟、试制车型质量问题频发。公司艰难推出新能源车型后，因技术缺陷遭遇大量客户投诉，品牌形象严重受损。
此外，减员过程引发了组织信任危机。小王看到大龄员工纷纷被裁后陷入“裁员焦虑”，公司里人人自危，整天担心自己会不会是下一个被裁的。心理学研究中的“幸存者综合征”在此充分显现：留任员工满意度下降、焦虑感上升、组织承诺减弱，大家不是想着怎么把工作做好，而是担心自己会不会被裁。这种负面情绪严重影响了员工的积极性和效率。
更糟糕的是，减员后，公司把被裁人员的工作分摊给留任员工。小王被迫承接了大量陌生业务，但因前任员工负气离职、交接仓促，他不得不耗费大量时间摸索试错，导致长期加班、绩效下滑。半年后，小王选择离职。随着时间发展，公司关键技术与管理岗位人员流失加速，企业陷入“劣币驱逐良币”的恶性循环。
领导是减员增效的关键
当企业不得不减员时，要想同时实现降本和增效，核心在于领导的能力与担当，被称为日本经营之圣的稻盛和夫为我们提供了经典范本。
2010年1月，78岁的稻盛和夫零薪出任破产重建的日本航空公司会长。彼时，日航负债高达2.3万亿日元、每月亏损约300亿日元，减员成为绕不开的环节。面对困局，稻盛并未急于推动结构性减员，而是先举办超过50场哲学研讨会，自上而下导入“经营十二条”与“阿米巴经营”
理念，将企业使命定为“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”，极大缓解了管理层的抵触情绪，也帮助员工建立起“为自己工作”的主人翁意识，为后续改革奠定了思想基础。
稻盛和夫将日航划分为约3000个独立核算单元“阿米巴”，覆盖每一个航班、维修团队与服务柜台。每个阿米巴的数据全部透明，管理者和员工可共同分析数据，找出哪些岗位冗余、哪些流程低效。例如，地勤部门通过数据发现，部分航线行李处理人员超出需求30%，随后，通过内部调配将冗余人力转至缺少人手的客服、维修等岗位，既节省了成本，也提升了服务效率。
对于必须裁减的岗位，稻盛和夫推动优先内部转岗、带薪培训重新上岗，让员工尽量保住饭碗。对于难以适应新节奏或无法认同新文化的员工，日航推出了优厚的自愿离职计划。稻盛还亲自拜访ANA、FedEx等企业，为这些员工争取外部岗位，并要求管理干部“一人负责一岗”，直至员工顺利再就业。最终日航减员1.6万人，其中自愿离职1.1万人，未发生重大劳资冲突。一年之后，日航重新上市，创下日本破产企业最短重生纪录，并重返世界500强。
