刚被提拔为销售经理两个月的赵坤被全体下属写信联名投诉至销售总监，信中列出了他的一堆问题，提出其能力不足以胜任销售经理的职务，请求罢免他。总监将信转给赵坤，赵坤很委屈，思想压力很大，又着急又担心，怕上司觉得他没能力，又担心下属等着看他出丑。和总监商量后，他决定直面问题，用和下属开会的方式解决此事，会议请了销售总监和HR小杜参加。
因为关系到自己在公司的未来，会前，赵坤按照小杜的建议做了很多准备，这个充满火药味的会议是怎么化解工作分歧，最终达成共识的？
形成新的推动力
开会首先要明确目标并确保每个人都清楚会议目的和要讨论的话题，避免偏离主题。
会前， 赵坤与总监和小杜商量好，由他先和大家简单沟通十分钟后，总监和小杜再一起进入会议室。十分钟的沟通并未起到太大作用，等总监和小杜进入会议室，与会员工纷纷开始表达他们的不满。面对嘈杂的场景，小杜首先说明了会议目的——此次会议正是就信中反映的赵坤管理上的问题听取意见并解决问题的。小杜说完后，员工觉得自己的意见受到了重视，情绪逐渐平复了下来，会议室的火药味也淡了许多。
小杜在会议开始时就做好了安排：“今天的会议时间预计1个小时左右，首先利用10分钟确定需要解决的问题有哪些，再用40分钟讨论解决方案，最后用10分钟做总结，如果时间不够，再适当延长15分钟。”为了把控整体节奏，提高会议效率，避免节外生枝，小杜请每个人在便利贴上写下3条自己认为赵坤管理上的问题，然后进行汇总，找出数量最多的3个问题集中讨论。
第一环节结束后，按照票数从高到低排列，发现与会人员提出的问题主要集中在：费用、指标和小组事务参与度三个方面。此时，会议进入第二环节：聚焦这3个问题展开讨论，找出解决方案。
每个团队中都有固执己见、不容易接纳不同意见的人，他们往往会使会议进入反复纠缠的内耗状态，解决这个问题最好的办法就是提前制定会议流程和决策规则，快速决策，减少内耗。小杜的做法是全体人员重新确认会议目标，让团队方向从无序变成一致，形成新的推动力，此时再对争执双方的意见进行确认，并讨论应该采用哪一方的意见，就容易多了。
除了制定会议流程和决策规则，提前制定会议规则，也能提高效率，减少内耗。比如日本日产汽车公司就制定了会议通用规则：不提出非预定的议题；不使用职权；积极地听、说、写、行动；遵守时间；使用“如何做？”等建设性的语言；手机设为静音；只有在休息时间才可吸烟；禁止评论他人构想的好坏；设置安全庇护所；会议达成的方策一定要执行等，这些都是保证会议达到效果的有力举措。
倾听为主
产生分歧主要是因为每个人的视角不同，观察问题的出发点不同，就像盲人摸象，每个人其实只看到问题的一个方面，而不是“全貌”，所以要在一起分享、讨论，形成共识。
会前，小杜给赵坤的建议是，倾听为主，要抱着了解问题的心态倾听下属的声音，即使听到不能接受的言论，也要先记录下来，随后再澄清，千万不要当场发生争执，最大程度避免和下属形成对立。
会议进入第二个环节，首先讨论的是费用问题，销售代表小苏首当其冲：“每逢月初，赵经理都会明确告知我当月的预算，我也都是严格按照计划来做的，可是月底报销的时候，他总是一笔笔盘查，连2 0 0元的餐费都要详细盘问，这让我感到很不舒服，觉得他就像防贼一样防着我。”对此，有与会人员建议：“虽然月初大家都做了费用预算，但计划无法将所有现实情况都考虑到，一些临时产生的小额费用，是否可以按费用的性质、类别制定销售代表可以做主的额度？”
赵坤解释说，自己这么谨慎是怕积少成多，最后导致总额失控。
不过，在听到大家的意见后，他提出建议：“除了事先规定好的单笔费用额度外，根据指标达成的程度，以周为单位，限定当月小额费用的比例，这样就能避免花了钱指标却没有完成的风险。”
双方商讨后，最终就费用问题达成共识：一是由赵坤按费用类别确定销售代表可自主的限额；二是为了控制投入产出比，每两周核查一次指标进度，据此控制小额费用的总额。
工作中出现分歧，可以请提意见的人说明理由，其他人补充，明确意见的共通点、差异点，再针对差异点进行更深入的探讨。问题摊开说清楚了，就等于解决了一半，就像赵坤和下属，双方都开诚布公，积极讨论，最终才能达成共识、解决问题。
活用白板、便利贴、网络等工具则是在会议中提高解决问题效率的有效方法。
比如此次会议中，小杜就利用便利贴让每个人独立思考，不受他人想法的干扰，从而快速找出了赵坤管理方式中最大的3个问题，同时也方便对会议进行记录和整理。
日本日产汽车公司则很擅长利用可视化工具聚焦议题。比如，会前主持人会先在白板上写出要讨论的几个议题和要决定的事项，然后再一项项开始讨论。遇到分歧点，也在白板上写出来，并就此展开讨论。
工作中有分歧并不可怕，真正的共识往往是经过与会者积极沟通产生的，有时候激烈的争执反而能产生好的效果。管理者要学会通过处理争执让员工形成共识，让企业制度完善。
