《极度成功》
出版社：浙江教育出版社
作者：[美]丹尼尔·科伊尔
共享脆弱是培养高绩效团队的法宝，需要时间重复练习，并为了实现收益而承受痛苦。《极度成功》一书分享了13条个人和团队都适用的原则：确保领导者率先并经常展现自己的脆弱。团队合作是由微小且重复的脆弱时刻创造的。在这些时刻当中，最强有力的当属领导者释放脆弱信号的那一刻。
尽最大可能地传递你的期待。成功团队会明确而执著地传递明确的信号来建立期待与合作，从而最大化帮助行为。
亲自面对面地传递负面消息。如果你有负面消息或反馈要告诉某人，必须面对面地传递。这条规则不容易遵守却很有效，因为它以一种坦率诚实的方式来处理紧张状态，避免了误会，创造并共享了透明度和联系。
关注团队组建过程中的两个关键时刻。哈佛大学商学院的杰夫·波尔泽教授认为，任何一个团队的合作准则都可以追溯到团队早期的两个关键时刻：第一次共享脆弱和第一次出现分歧。这些小时刻是通往两种可能的团队路径入口：我们是要表现出强大还是要共同探索？我们是要赢得互动还是要一起学习？那一时刻发生的事情为随后发生的一切设定了模式。
最有效的倾听者会做4件事情：他们互动的方式使得另一个人感到安全和被支持；他们采取一种帮助与合作的立场；他们偶尔问的一些问题，建设性地挑战了旧的假定；他们偶尔提出建议来开辟其他的路径。
在交流中，抵制增加价值这种本能的诱惑。创造脆弱的最重要部分在于你不说什么。有技巧的倾听者不会打断别人，他们会使用一系列的手势和短语让另一个人不停说话。
使用建立在坦诚之上的实践，如回顾、智囊团、红队等工具促成了同样的潜在行动：培养共享脆弱的习惯，这样团队就能更好地了解什么可行、什么不可行以及如何做得更好。
聚焦坦诚，避免残忍的诚实。聚焦更小的、更有针对性的、不针对个人的、不太主观的、同样有效的坦诚反馈，就更容易在团队中维持一种安全感和归属感。
拥抱不舒适的感觉。关于培养共享脆弱的习惯最难的事情就是它需要一个团队忍受两种不舒适：情感上的痛苦与无效率感。就像健身活动一样，关键是要了解痛苦不是问题，而是构建更强大团队的途径。
保持语言与行动的一致。返回到航空母舰上的海军飞行员不是“降落”而是被“找回”；IDEO没有“项目经理”，而是“设计社区领导者”。这些看上去也许很小的语义差异很重要，因为它们持续强调了工作的合作与相互连接的性质，强化了团队的共享身份。
将绩效回顾与职业发展分开。绩效评估通常与工资相关。而职业发展主要关于确定自身优势并为成长提供支持与机会。把它们两个联系到一起会把事情搞得一团糟。因此把绩效回顾与职业发展分离开来更为有效。运用“闪光指导”。这就像传统的导师一样，你选择一个你想学习的人，然后跟随他。这些短暂的互动有助于打破团队内部的壁垒，构建关系，提升意识，促进帮助行为。
让领导者在关键时刻消失。成功团队的某些领导者都有一个习惯，即在关键时刻对团队放手不管。新西兰全黑队已经养成了一种习惯：每星期队员们自行组织几场训练，教练们几乎不做任何指导。
