1965年，松下幸之助曾向日本中小企业经营者传授一项极其重要的经营法则：“经营一家企业，应该像在河边修建水坝一样，要做到从容不迫。”“水坝式经营”是一个形象的比喻，指的是企业要像水坝那样能拦阻和储存河水，随着季节和气候的变化，经常保持必要用水量。有这种调节和运行机制，企业才能稳定发展，即使外部形势有所变化，也能做到永续经营。
那时，松下幸之助的事业才刚刚起步，“水坝式经营”是他在企业从小到大的过程中，通过总结经营实践，并充分思考之后提出的经营哲学。对于企业，尤其是资源匮乏的小微企业来说，怎样才能建起经营的水坝？
调节机制
“经营要留有余地”是“水坝式经营”的核心理念，参照这种方式，企业可以提前储备各种资源，并在面临困境时合理运用各项资源，以确保企业稳定、长久发展，这也是松下幸之助成功经营的秘诀之一，它可以使企业在经营过程中具有调节机制、转换机制和缓冲机制三项核心功能。
调节机制的作用是促使水坝在水量剧增时蓄水，在水量骤减时放水。对于企业来讲，“水坝”可以调节市场的供需平衡。通俗地讲，当市场行情好的时候，公司经营景气的时候，企业就要适当地储存资金，更新设备，引进优秀人才，同时增加对技术的研发投入，增强企业的整体竞争力，保留一定的后备力量。换言之，在经营核心要素上要保留宽裕的“水”作为储备。
在经营的核心要素中，资金是最重要的一项，所以建立“资金水坝”十分关键。假设经营一个事业需要1000万元资金，企业可能需要准备1200万元或是更多，因为遇到突发事件时，企业需要周转资金以备使用。
关于资金问题，松下幸之助发表过他的建议。日本在一段时期内流行这种做法，即银行要求公司把贷款的一部分再存入银行，许多企业指责银行这样做毫无道理。松下幸之助却说：“50多年来，我每次从银行贷款，假如需要100万日元，我会借200万日元，多出的100万日元我会原封不动地放入银行作为定期存款。
这样做看起来好像不划算，但我不这么认为，我把这100万日元当成保险金，在急用的时候可以随时提出来，而且银行也会十分信任我。“
这就是松下幸之助建立资金水坝的一种做法。此外，企业的设备应留有一定的剩余储备，如果只有当生产设备达到100%的使用率时企业才会赢利，那对企业来讲是非常危险的。倘若必须让使用率达到100%才能赚钱，那么当市场需求增加，或在机器出故障无法运行的紧急状况下，企业将面临重大损失。同样，人才也应该有一定的剩余储备，留出一定的人才作创新或必要时的替补。这就是“设备水坝”和“人才水坝”。
转换机制
松下幸之助认为，修建水坝不仅可以蓄水，还可将“水力”转换为“电力”。企业面对各种各样的外部资源，建立相应的转换机制是有效利用资源的重要途径。雷军利用“小米社区”将消费者的建议转换为有效的消费需求，从而指导产品的研发设计，便是“水坝式经营”的诠释。
商业环境动荡多变，企业若想维持稳定的客流量，可以将“水坝式经营”智慧引入企业，培育并转换客户群。比如美国Costco公司的预付费会员模式：一方面，通过客户的会费投入，建立起企业的水坝，提高客户转向其他平台的转换成本，在一定程度上起到“将顾客像河水一样储存起来”的目的；另一方面，Costco的客户定位是中产阶层，这部分人群的特点是时间宝贵。Costco通过聚拢同质人群，优选商品品类，让产品“少而精”，降低客户采购成本，同时培养会员的消费习惯，培育稳定的客户群体。
综观Costco的经营理念，与松下幸之助提倡的“水坝式经营”有异曲同工之妙。通过会员制将顾客储存在水库中，坚持“低毛利+低成本=低定价”的经营法则，不断提升会员续签率，实现“水坝式经营”。
缓冲机制
经济有涨有落，市场瞬息万变，企业永远不知道下一次风险或市场震荡会在什么时候发生，2020年发生新冠肺炎疫情时，很多没有建立“库存水坝”或“原材料水坝”的中小企业在面对资金链、供应链断裂，原材料价格暴涨的情况时措手不及，无法正常生产。
而“水坝式经营”的本质就是避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。因此，企业要有忧患意识，对环境变化有足够的预期和准备，预先建立起自己的水坝。
比如，企业可以建立“心理水坝”，从企业创始人、高层管理人员到基层员工，每个人都应存有忧患意识，要对环境变化有足够的心理准备，以不变应万变；比如，在企业扩张或高速发展时期，建立起“风险防范水坝”，以预防过度扩张带来的困境。（来源：华章管理）
