人们经常说，优秀的领导者和管理者能够做正确的事和正确地做事。这句话同样适用于成功的组织变革。为了让组织变得更好，领导者需要做正确的事。
敏锐的变革推动者能够意识到，员工可以成为支持变革的力量，也可以成为支持稳定的力量。因此，一个管理良好的变革过程包括创造条件，最大程度激发变革的力量，同时减小阻碍变革的力量。
当现状不可接受时，员工就会希望发生变革。一个管理良好的变革过程需要向员工充分展现当前面临的问题。因此，管理者如果仅仅关注糟糕的事态或者问题，他们就会被员工视为消极或讨厌的人，而不是推动变革的领导者。
因此，管理者还要向员工表明，存在更好的办法来解决当前的问题。
同时，变革推动者还需要做一系列工作，确保员工愿意而且能够实现变革目标。
但变革会增加员工的工作量，员工面临的生活和工作压力会更大。因此，当变革发生时，如果员工不认可变革的方向，不喜欢不确定性，不愿意离开舒适区是可以理解的。
简而言之，员工有很多理由反对变革，而管理者则需要了解具体是哪些理由。每个企业的情况各不相同，敏锐的变革推动者会判断员工反对变革的根本原因，因为只有这么做才能提出有效的应对办法。判断先于干预，管理者应该采用不同的方式应对员工对变革的抵制。
比如，假设一个管理者认为，员工之所以反对变革，是因为担心不能胜任变革后的新工作，那么管理者就应该利用各种机会让员工操练新技能，或者送他们去参加新技能培训。
另外，员工抵制的原因可能不是怀疑自己的能力，而是不想承担由变革带来的额外工作。如果管理者送这些员工去参加培训，效果可能不会很好，因为他们已经掌握新技能了。
管理者需要做的是，深入挖掘员工不愿意承担额外工作的原因。也许他们只是不明白变革对他们有什么好处，若的确如此，那就要向员工表明这些好处。又或者，他们并非真正反对变革，而只是反对变革进行的方式，比如没有向员工提供充分的变革理由。
如果是这样，管理者就应当立即与员工沟通。亡羊补牢，犹未晚矣。
我们需要意识到，反对力量（或者员工反对变革的理由）可以有多种形式。管理者需要明辨这些阻力产生的原因，并采取相应的行动。
高品质的变革过程会让员工拥抱而非抵制变革。换句话说，如果任意一种驱动力没能处理好，变革就不可能发生。此外，管理者不应该只重视变革驱动力，还需要应对变革阻力。
高品质的变革过程会让员工拥抱而非抵制变革，这可以用如下公式来概括：变革=（D×V×P）>C括号中的字母代表变革驱动力。
D代表对现状不满；V代表为未来提供愿景；P代表执行良好的变革过程；C代表变革的成本，它包括了反对变革的力量，或者反对变革的理由。
一旦变革驱动力超越了变革阻力，员工就会拥抱变革（体现为工作效率和士气的提升）。由于管理好变革需要做好如此多的工作，管理者可能会觉得无所适从。尽管变革推动者必须果敢而为，但本文的意思并不是说，每个管理者都必须擅长变革过程的所有方面。
