“我的老板是典型的‘基层管理者’，而不是制定战略并带领团队的领袖。他会亲自督查每个项目的每个流程和细节，不但浪费时间，而且让我们无事可做。” “老板从创办公司到现在，四年没休过一天假。如果他出差超过一周，我们都不知道工作该怎么干。”“有一次我老板手机坏了，一天收到近300条请示工作的短信。” 从这些员工的吐槽可以看出，很多白手起家或从基层做起的创业者开始独立主持一家公司后，还不能适应角色的转换或者缺乏足够的胆量与魄力，无法充分实现权力下放。这类老板的困局在于：自己累得要死，有时还会因为分身乏术而贻误商机，员工觉得自己无用武之地，只能另寻发展平台。
一不留神抢了员工业绩
张总是一家体育用品公司的创始人兼总经理。公司刚成立时，规模小、人数少，张总一人兼任总经理、财务、业务总监等职务，上上下下、大大小小的事务都是他一个人说了算。因为张总精力充沛且精通业务，4年时间里公司就发展到中等规模，员工数量也从最初的十几人增长到300多人，公司还增设了门店销售业务，吸纳了5家加盟商。
创业初期，所有业务链条上的环节都是张总亲自打通的，且张总为人仗义热心，所以公司在业内的口碑一直不错。公司快速扩张后，很多合作商还是习惯于有事直接找张总沟通，这就造成了公司内部的“截和”现象，张总经常在和合作商直接签单后才发现业务员已经跟单好几个月了，在核发业绩提成时就造成了矛盾，业务员对此颇有微词。
此外，因为合作方和张总直接签定合约，因此，在后期服务时，合作方也会直接跟张总沟通和反映情况。公司规模小、没有加盟商时，张总一人还能应付，但随着合作企业和加盟商数量的增多，情况变得复杂多变，张总一人实在分身乏术，只能分派给业务员和售后人员，但因为形成了沟通断层，业务员和售后人员不了解整体情况，中途介入比较困难，容易造成对接误差，产生投诉。甚至有合作企业向张总反应业务员不专业、态度不好等情况，为了留住客户，张总只能亲自上阵，得罪了客户还造成了员工不满。
久而久之，因为售后服务不到位，公司被投诉了好几次，口碑排名也有所下滑。更糟糕的是，业务部门因为绩效低、售后部门因为总被客户投诉等，导致公司整体工作氛围紧张。此外，由于张总无形之中剥夺了员工成长和发挥才干的空间，员工在公司感觉无事可做，工作情绪低落，骨干员工纷纷被挖角。公司几乎陷入了停滞状态，张总因此焦虑万分。
意识到问题的严重性，张总决定对自己的身份重新定位——老板把握大方向，具体事务交给底下人做，底下人实在解决不了的，老板再亲自出面，老板和员工各司其职，员工能者多劳、多劳者多得。
同时，张总改革了公司的现行制度，明晰了各个部门及岗位的责权利，配套明确的奖惩制度，把之前和自己直接对接的合作企业分发给各个业务部门，并帮助他们进行前期衔接。改革3个月后，公司局面有了很大改观：员工拿到足够的提成，干劲十足，一些在跳不跳槽之间纠结的员工也打消了换工作的念头，公司业绩逐渐回稳，投诉量下降的同时，公司口碑逐渐回升。
事事操心 越帮越忙
陈先生是一家公司的人力总监，其老板刘总是一位白手起家的创业者，习惯了凡事亲力亲为，无论是技术还是行政部门，从人员安排到技术文件编写，刘总都要逐一指挥和参与，这让包括陈先生在内的中层管理者都非常苦恼。
这家公司每年都会进行两次校招，按照公司流程，每个部门根据工作需要确定招聘需求，汇总到人力部门，人力部门统一报批后进行招聘。
但在最近的一次校招中，刘总觉得，这种流程会显得自己高高在上，不够有亲和力，容易和员工离心。于是，各个部门一开始确定招聘方案时，他就参与其中。以技术部门为例，技术部门目前多为具有成熟经验但年龄偏大的人员，在智能化应用方面力不从心，急需引入年轻且精通数字化应用的新鲜血液。但刘总不同意这个招聘方案，在他看来，年轻人缺乏工作经验，不但不能立刻给公司带来效益，还得老员工教和带。经过几次探讨，技术部门和人力部门只能按照刘总的意见修改了招聘计划，费了很大劲，提供了相对高的薪酬，才招聘到两名符合刘总想法的“老员工”。
“老员工”上岗后，业务确实很快就熟练了，但智能化应用的问题却更加明显。同类企业因为引入了数字化人才，在机器替代人方面有了突破，降本增效的优势逐渐凸显，三个月时间里，一些原本效益不如该公司的同行就追了上来。
面对这个情况，刘总几次找技术部门谈话，让他们提改进方案，技术部门一筹莫展，就把责任推到了人力部门，认为他们没发挥职能，招聘的人员解决不了部门的实际需求。更糟糕的是，和技术部门相似，其他部门也遇到了人才问题，部门之间互相推诿的情况越来越严重。事必躬亲的刘总每天都要忙于处理各个部门之间的扯皮问题，完全顾不上公司的业务发展和战略计划。事事都亲自操刀上阵的刘总不但没能和员工打成一片，反倒越帮越忙，导致公司陷入一团混乱。
