存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的生产成品或商品，或仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程或提供劳务过程中将要消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。随着我国市场竞争的日趋激烈，存货管理越来越受重视。从企业内控管理角度来看，对存货的有效管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略。
让存货流动起来
为了提升自身物流速度，同时更好地匹配产品的更新频次，海尔在全世界很多城市都设置了分部，针对国际货运都采取空运，库存和物流成本相对较高尤其是库存压力，以海尔年库存周转率为10次做基础，公司的每批货物就得有36天的库存时长，如果管理不当，每批货每迟发一天，仓库就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美元，库存增量为84万（3000万乘以2.8%），再加上由仓库成本、人工费、保险费、折旧费等构成的库存成本，海尔需要多支付的库存成本可不是一笔小数目。更何况，延迟发货还会给品牌带来金钱无法弥补的名誉损失。基于这些原因，海尔针对自身情况摸索了一套方法。
首先是设置多阶段仓储模式，以合理降低物流和仓储成本。海尔集团总部设在青岛，但是它的业务范围遍及全世界，而且为了方便开展业务，海尔在很多订单量大的大城市以及美国、欧洲等地区都设立了分部。分部除了为客户提供相应的技术支持，还承担总部产品中转站的功能。最终，海尔集团形成了青岛主仓库+分部分仓库，同时在一些重要客户处有寄售点的多阶段仓储模式，这种模式一方面可以加快货物流转速度，另一方面就近发货大幅降低了物流成本。
其次是导入专业系统，快速响应客户需求，让存货流通。海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户竞争，所以它导入了客户管理系统，该系统可以快速收集和响应客户需求，第一时间处理订单并向相关部门发出生产或送货指令。
在传统库存管理模式中，企业采购通常依据生产计划进行，因此容易产生虚置存货，针对这一点，海尔引入了JTT采购系统，JTT采购系统可以将所有虚置存货的相关数据统一到同一网络界面，也就是海尔的立体库，由计算机进行配套后，再把配置好的零部件直接送到生产线。这样一来，海尔遍布全世界各个仓储点的存货不但清晰可见，还可以互相流通。比如某分部接到一个订单，如果生产所需的零部件或产品都存放在总部，那么按照正常生产或派送周期有时无法达到客户需求。但因为有了JTT采购系统，该分部就可以就近调集零部件或协调距离更近的分部帮助发货，以解燃眉之急。另外，在电子产品更新加速的当下，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路只有降价，海尔这种及时配送的模式能很好地规避这一问题。
由于合理利用客户管理系统大数据，海尔的采购量变得非常精准，从最前端遏制了虚置存货的产生，再辅以JTT采购系统，合理支配资源，企业的存货得以更快消化和流通，从而降低了企业的库存压力。
家乐福的阶段管理
在库存管理上，家乐福在需求估算、购货订料和仓储作业三个阶段进行了管理。
需求估算阶段。商品进入家乐福后，会有POS机实时收集库存、销售等数据并进行统一汇总和分析，然后依据商品特点将其分为流量大且移动快速、流量平稳、流量低且移动速度慢三类，针对性地制订了不同的订货公式参数和库存管理计划。
家乐福的存货管理模式包括订单直接展开法、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、用料需求规划法以及看板法，各模式综合交叉运用。以流量大、移动快速的商品为例，因为其在企业商品中占据重要位置，所以采取的是高度严密且预测准确的用料需求规划法，其核心是精准预测采购量和库存量，即使预测成本较高，也要尽可能使无效库存为零，只有该类商品库存量达到安全库存量以下才启动订货模式；流量平稳的品类则采用安全存量法，即允许少量无效库存产生，库存量比安全库存数量略高；流量低、移动速度慢的则采用复仓法，也就是同时储存两箱货物，第一箱货物耗尽时就启动订货，这种模式通常适用订货周期较长的商品。
购货订料阶段。承担该阶段库存管理的是家乐福专门设置的订货部门，订货部门和采购部门独立运营，控制着整个企业的物流体系。具体运作流程是，采购部门选择供应商，议定合约和订购价格，订货部门负责管控仓库库存量，生成正常订单与临时订单，保证将所有订单发送给供应商，同时进行异动库存分析。这种模式最大的优势在于由点及面的发散式管控，订货部门作为核心控制部门，可以将商品信息按照部门的不同需求分类传递。比如向财务部提供入账资料和信息，财务由此可以做好下一周期的预算；向仓储部门传递清晰准确的存量，仓储部门由此及时关注存货异动情况；而销售部门则可以根据销量统计对商品进行数量上的增减。不过，在这一环节进行库存管理时需要注意的是，由于该模式中采购和订货独立，采购部门不对库存进行直接管理，在实际操作中，订货的随意性比较大，由于采购谈判要考虑费用等问题，下订单的时候并不能完全按照门店需求来操作，因此相对容易造成供需不平衡。
仓储作业阶段。该阶段可以视作企业库存管理的最终环节，家乐福在这一环节的最大变革就是用周期盘点代替了零售业较为普遍的一年两次的“实地盘点”，周期盘点以一个月或两周为一个周期，每次盘点若干个储位或品类，之后再根据实际存量进行资源分配和调整，并生成周期盘点报表。该模式可以缩短盘点周期，及时解决发现的问题，且不必像传统模式那样劳师动众地进行实地盘点，可以有效节省企业的人力、物力和财力，但其实施的前提是财务、仓储以及其他相关部门的通力协作。
