如果管理层设定的目标是企业利润最大化，那么即使利润分配比例设计得再诱人，员工与管理层还是会离心离德的。要想从根本上调动员工的积极性，除了利益分享，还要通过合理安排工作岗位、高标准的工作要求、为员工自我提升提供必要的信息，让员工参与管理，以更好地满足客户需求、发展新客户、开拓新市场，在企业发展的同时实现员工个人的成长。在这方面，美国林肯电气公司的激励体系给了我们很多启示。
提高员工自豪感
林肯电气公司创立于1895年，注册资金是借来的250美元，从创立至20世纪40年代末，一直是靠企业利润内部融资支持企业的发展。自1921年实施激励管理制度至1944年期间，林肯电气公司工人的年平均工资从2000多美元增长到接近6000美元，相当于同期产业年平均工资水平的2倍多。同样在此期间，股票红利从每股5美元增加到60美元左右，最高时达到每股80美元。这一切证明了激励管理具有高小时工资-高红利-高雇佣-高生产率-低售价的效果。
詹姆斯·林肯是林肯电气激励系统的设计者和推动者。他认为，人具有无限潜力，在适当的条件下，可以被大量地开发出来，而最有效的两个途径是利用危机（竞争）和激励。把员工置于适当的地位，并根据他们的技能及其发挥程度让他们得到报偿，以提升他们的自豪感。
林肯电气激励系统的五个特点包括按件付酬；给予工人能够施展才华的工作；长期雇佣，从内部选拔管理者和培养专家；工人参与管理，确保经营计划为每个员工知晓，并及时反馈结果；工人、顾客、股东分享利润。
林肯电气公司实行全员利润分享制——税前利润以年终奖的方式发放。每年发放的奖金总额由董事会决定，额度介于工资总额的78%到129%之间，数量取决于每半年一次的“绩效评级”。个人的“绩效评级”根据与部门或工作小组其他成员绩效比较来确定，分数在45分到160分之间，根据可信赖度、质量、产量、建议与合作四个指标进行评估。
厂长负责对工厂所有员工进行评估，对于办公室员工，管理者依据项目对下属进行评级。至少有一位执行总裁负责对所有员工的评级进行复审。如果员工对评级结果不满意或不清楚，公司鼓励他们与所在部门主管讨论。
咨询委员会
林肯电气员工参与管理是通过咨询委员会实现的。咨询委员会由每个部门各选出一位代表组成，每年选举一次；领班也可按数量选举他们的代表。这些代表加上每家工厂的厂长，再加上总裁，共同组成咨询委员会，由总裁任主席。所有影响企业的事务都要在咨询委员会上讨论和决定。咨个人的“绩效评级”根据与部门或工作小组其他成员绩效比较来确定，分数在 45分到160分之间，根据可信赖度、质量、产量、建议与合作四个指标进行评估。
询委员会成员并非对所有问题总是意见一致，但是任何决定必须经全体委员一致同意后才能付诸实施。
从1914年到“二战”期间，咨询委员会完成了下述工作：1914年，工人的工作时间从每周55小时减少到50小时，与此同时，工资提高10%.1915年确立了实行至今的按件付酬方法。
1917年，决定了工人收入可用于购买公司普通股票，工人可以自行决定购买金额。购买时，工人须提出申请并获得上级批准。工人中途离开公司，公司将按当前价格回购其持有的股票。股票价格由董事会决定，每年设定一次，价格大约是年度每股标准分红率的16倍，员工退休后可以继续持有公司的股票。后来，大约半数工人成为公司的股东。
1918年，确定了每位员工的人寿保险政策。保险费从员工的收益中支付，群体购买保险享受了较低的价格。
1920年，确定了公司所有员工的带薪休假政策，每年8月有两周时间工厂停产，所有员工带薪休假。
1934年，确定了年终奖政策。每年12月发放，数额取决于公司当年的收益状况，总额由董事会决定，但不经营/MANAGEMENT保证每年都有。年终奖的分配由总裁决定，同时考虑部门主管的建议。年终奖是在税后扣除红利和资本积累后的剩余，其数额足以使林肯电气的工人们享有产业中最高小时工资水平，但林肯电气的计件工资单价却是电气产业中最低的。
1936年，为每个工人设立了年金。年金将由公司在员工退休后每月支付，直到其去世。公司将其列入经营成本。
1941年，设立了一个信托基金（trust），作为那些在战后不得不解雇的工人的离岗津贴。
1942年，确定在公司所有的参军者服役期间保留雇佣资格和利益。
通过民主选举产生的“咨询委员会”讨论和决定关乎员工利益的决策，因此决策符合全体员工的共同利益，使员工有了主人翁的感觉，从而把公司事务当成自己的事。同时，由企业家担任咨询委员会的主席，拥有否决权，从而确保了咨询委员会的决定与公司政策的一致性。另外，咨询委员会的讨论范围在公司董事会制定的公司整体政策框架内，是经营活动的细节问题，不涉及公司重大经营战略和政策的制定，从而保证了公司经营决策的集中。
林肯电气的激励系统是按件计酬、员工参与管理（咨询委员会运作）和利润分享三位一体的体系，这三个因素对林肯电气获得巨大成功并延续百年起到了重要作用。林肯电气生产率提高所带来的成本降低首先是惠及顾客，其次是奖励员工，最后才是分给股东，这种优先次序确保了顾客、员工和股东的长期利益。
