“走动式”管理是指高阶主管经常抽空前往各个办公室走动，以便更直接地了解员工在工作中遇到的问题，这种管理模式非常适用于离一线较远的高阶主管。另外，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更要勤于走动，以便做出更有利于企业发展的决定。
“走动式”管理是一种方法或技术，是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通模式的不足。当大多数企业还在沿用高压式管理和垂直式组织结构时，很多企业已经跳脱了高压式管理模式，依靠走动式管理获得了成功。究竟走动式管理怎样做才能事半功倍？以下案例或可借鉴。
叫出每位员工的名字
日本东芝电器公司曾在一段时间内处于经营困境，士光敏夫接手东芝后，进行了不少管理模式和经营模式上的改革，最终使得东芝“起死回生”，其中，针对管理方面的改革，士光敏夫就采用 “走动式”管理模式代替了传统的“坐式”管理模式。
从接手东芝的第一天起，士光敏夫就坚持每天提前半小时到厂，站在厂门口向每位员工问好。等员工都到岗后，士光敏夫就会离开自己的办公室，到各个岗位上跟员工交流。在看似轻松随意的交流过程中，士光敏夫会特别留意观察每个岗位的工作流程和机制，并着重询问每条生产线的骨干工人对于生产线的感想，逐步引导他们说出存在的问题。
工余时间对于士光敏夫是更好的管理时间，他会和员工一起吃饭、聊家常，这个时候的聊天内容多以员工的家庭生活为主。在他看来，了解员工的家庭状况是深入他们内心的最好方式，一旦员工的心和领导层贴在一起，他们的主人翁意识就会更强，自然就能把公司的命运和自己的前途结合在一起。
经过一段时间的“走动式”管理，士光敏夫几乎能叫出每一位员工的名字，能准确说出绝大部分员工的工作优劣势。不仅如此，一段时间后，士光敏夫已经非常清楚地了解了东芝陷入困境的根本原因，他召集各个部门负责人，提出了自己的想法，让他们思考并提出解决方案。
利用“走动式”管理，士光敏夫自下而上充分调动了整个公司的工作热情，让每一位员工得到鼓舞，公司上下士气大振。在找出病症后，公司上下一心，积极化解问题，最终助力东芝走出了困境。
英特尔公司也是使用“走动式”
管理的典型公司，曾任该公司CEO的安迪·格鲁夫在制定英特尔公司的规章制度时，要求高层经理每天轮流检查公司大楼的卫生。显而易见，这项制度的真正目的不是为了检查卫生，而是让高层经理利用检查卫生的机会走遍大楼的各个角落，在这个过程中，他们就有可能与一线员工直接交流，了解一手信息。和东芝不同的是，英特尔将高层轮流检查大楼卫生列入公司制度。不过，英特尔公司的这种“走动式”管理从一开始就涉及所有高层，而东芝则是由士光敏夫带动，进而潜移默化地形成了公司一直沿用的管理模式。
开放管理层的办公室
飞利浦电子（北京）有限公司的“走动式”管理进行得更彻底。
菲利克斯是飞利浦北京的副总经理，在到北京公司工作前，他已经在飞利浦工作了28个年头，从一名普通员工升到了副总经理，因此，菲利克斯对于基层员工和管理层之间的相处之道十分了解。
菲利克斯设定的“走动式”管理模式的核心是“开放”。飞利浦北京办公区和厂区是毗邻的，和其他企业不同，两者之间几乎没有界限划分。
不仅如此，飞利浦中国每一位管理层的办公室也是开放的，当然，具有保密性质和特殊职能的办公室除外。
菲利克斯认为，这样的设计一来可以让部门员工之间的交流更高效和畅通，员工和管理层之间也会随着员工出入领导办公室的“畅通无阻”和高频次而拉近距离，这样管理层才能从员工那里听到更真实且对公司发展有好处的声音。
除了开放办公室，每天早上7：45至8：15还是管理层巡视办公区和生产区的时间。在这个时间段里，管理层会和每一位员工面对面交流，询问前一天的工作情况、生产线产能情况以及问题和困难，集中解决，然后再一起梳理当天的工作目标。菲利克斯认为，走动频次越高，员工和管理层之间的互动越多，就越能激发创意，自然也就更能化解公司发展中的难题。和菲利普采用相似模式的则是惠普CEO梅格惠特曼，他取消了公司高层的豪华办公室，让所有人都搬到员工的办公位，这样管理层和员工之间就可以互相走动了。
在国内，“走动式”管理也逐渐被企业采用，山西阳泉煤业就是其中一例，它的“走动式”管理的核心是“频次”，为此，该企业还专门制定了调控考核体系。
该体系由五个环节组成：登记环节。各级管理层在走动前要按照管辖范围和责任体系，在各自调度站或醒目处设置悬挂走动式看板，并登记所到的具体地点，查找出的问题，严格执行巡查每班两汇报制度；处置环节。能当场解决的问题当场解决，不能当场解决的及时递交巡查问题反馈单，通过分析会解决，形成闭环；分析调控环节。每旬由责任部门对收集的问题综合分析，提出改进方案；月考核环节。每月由组织、人事部对各级管理层的“走动式管理”情况进行汇总和考核；讲评环节。每月定期召开讲评，对“走动式管理”的结果进行讲评和奖优罚劣，并安排下月“走动式管理”的重点。
和山西阳泉煤业相比，赫曼·米勒家具公司的“走动式”管理更具针对性。为了工作便利，赫曼的工厂内备有自行车，方便员工往来工厂内的不同地点。但其CEO马克斯·德普雷规定：主管不允许使用自行车。在他看来，管理层坐在或者骑在自行车上和员工进行互动，无法听到员工真正的心声。
