仅从传承路径来看，重庆桥达投资集团（下称桥达集团）一代和二代之间的传承正是“潜移默化”“水到渠成”的最好诠释：二代秦茂程上学期间就利用课余时间，帮助家族做一些力所能力的工作，边学习边历练；创始人秦世文不强求秦茂程一定要在某个时间节点完成家族事业的传承，而是传帮带的同时给予他成长空间，让传承变得顺其自然。
秦茂程在桥达集团10 周年庆典暨5 年战略规划发布会上讲话
介入时期“刚刚好”
2014年，秦茂程学成归国，开始全面介入家族事业。最初，秦茂程在桥达集团重庆市涪陵区做采购员，经过一年历练，又恰好该项目的采购部部长离职，秦茂程便勇挑重担，担任了该项目的采购部部长。“也是边学边干，当时项目也不太多。”秦茂程说，桥达集团一开始是和别人合作做房产开发，而他全面介入的时候正是集团开始独立做项目的起步阶段。因为之前一直是合伙做生意，因此集团的人员架构、规章制度甚至于业务流程都不够完善，现在独立出来，这些都需要重新搭建谋划。
“我担任集团在涪陵区的项目采购部长时，公司绝大多数人员都是新招聘的，大家都是边学边干，摸着石头过河。”但秦茂程很珍惜这难得的机会，回忆起五年前，集团自上而下的体系、流程和制度都是在学习过程中逐渐完善起来的。作为一名90后，秦茂程的身上没有“浮躁、好高骛远”等性格特质，相反，这名90后继承者有时候显得有点“少年老成，憨厚务实”。
“有一次我负责的一个项目需要购置一批地砖，挑选过程中，我突然想起来以前的一个项目剩了一批砖，我就想，是不是可以把这批砖利用起来？”因为当时那批地砖闲置在集团一间久未使用的仓库里，秦茂程并不确定是否还可以使用，所以他就自己开了一辆旧商务车去查看。
久未使用的仓库里面连基础照明都没有，秦茂程打着手电筒查看后，发现那批地砖存放得很好，完全可以使用。“于是我就摸黑一包包地往车上搬。”提及此事，秦茂程笑说，当时完全没想起来把照明灯修好，找人一起搬这件事，就是觉得很高兴，自己就一股脑地搬了好多。因为这批地砖，项目节省了一笔不小的成本。
秦茂程全面介入家族事业的第三年，乔达集团招标部的一名高管离职，“这名高管也是我们的家族成员。”秦茂程说，众所周知，招标和采购两大部门是密切相关且至关重要的，必须由值得信任的人员管理。
因为有工地工作的经历，加上肯学肯干，秦茂程在三年时间里把成本、数据以及市场行情摸得比较透彻，这名高管离职，秦茂程就成了接替该职位的最佳人选。
“招标和采购的水都很深。”秦茂程自知自身经验还不足够，因此从接手管理招标和采购两大部门的那一刻起就处处留心、虚心学习，一点点地啃下了这两块“硬骨头”。
改革“刚刚好”
因为一代不急于求成，二代也肯学肯干，所以桥达集团的传承相对顺畅，但即便如此，一代和二代之间也难免会因为管理理念、运营策略等问题出现分歧。秦茂程和他父亲亦是如此。
对于继承家族事业，秦茂程很早就做好了心理准备，事实上，从高中开始，秦茂程就算半个家族事业的参与者了。“大学时介入更多，只要我放假回国就会到销售部去上班，赚到钱后交学费。”因为很早就树立起了责任感，且自己也对这份事业有感情有兴趣，所以秦茂程从未有过不继承家族事业的念头。
但真正进入角色还是有差距的。
“桥达集团是从开发到建筑一条龙的全产业链模式，以前项目少的时候，项目组各个岗位的责权利并不是特别明晰，很多时候会有不同程度的交叉，但当时大家都觉得这种模式没什么问题，反正‘肉都是烂在一个锅里’，赚来的钱都是家族的。”
秦茂程说，但他担任集团高管的时候，集团业务已经拓展开来，项目的数量、规模以及区域都产生了变化，“如果再不建立明确的责权利制度，势必会影响集团的发展，所以我向父亲提出制度改革，集团要抓大放小，重点把控的成本问题可以继续把控，但同时也要将一部分权限下放给具体的项目负责人。”但很遗憾，秦茂程最初的改革方案被父亲驳回。
被驳回的秦茂程并未放弃改革的念头，尤其是他越深入介入家族事业，他改革的意愿就越强烈，“改革前，我们的模式是工程团队管工程，成本团队管成本，这种模式乍看没有问题，但事实上，成本团队往往不能深入实际，真正的成本管控是在工程管理环节，而我们考核工程时，只考核它的进度、安全、质量，不考核成本。”有时候开会，董事长要一个成本方面的数据都很难。“一是没有明确哪个人负责这个事情，二来很多时候是手工核算，出现问题的几率很大。每天开会都是把精力花在纠正小问题上。”秦茂程针对这一点，不断和父亲沟通，最终成功说服了父亲秦世文。
“我提出的改革方案名为‘合伙人制度’。”秦茂程说，以前每个项目组有一名项目经理，管理好几个小班组，小班组之间容易产生纠纷，项目经理80%的时间都在解决小班组之间的纠纷，对接政府方面的流程，管理项目的时间不足20%.针对这个问题，秦茂程对人员架构进行了调整：将项目经理由一人增加为两人，甲负责项目管理和协调（即乔达集团），乙就成为桥达集团的合伙人（改革前的项目经理）。
“我会先核定项目成本，比如一平米成本核定是380元，我就按这个价格给合伙人共同运作项目。桥达集团出资金，获益后我们拿60%，他们得40%，项目组的人员以前是根据项目经理需求，由集团统一招聘，后期管理中容易出现问题。改革后，所有的人员由合伙人自主招聘，但需要在集团人力资源部备案。
“合伙人的40%包括项目组人员的工资、奖金，剩下多少就都是合伙人的。所以成本上多节约一块钱，合伙人就能多得4角钱。”这种模式打破了集团“固定工资+绩效+年终奖”
的模式，最大限度地激发了项目经理及其团队成员的成本管控意识。“我们算了一笔账，‘合伙人制度’实施的第一年，每平方米大概节约了100元，整个集团节省资金约一亿元。随着改革的深入，项目组逐渐积累了自己的资金，一部分项目组开始自己出资购买集团项目，其获利比例也从一开始的40%提到了100%.”秦茂程总结的经验是：桥达集团直接管理小班组，一来精力不够，二来影响集团资金流，改革后，事业部自己出资、自己管理、自负盈亏，集团的资金和精力就可以向拿地、拿项目倾斜；以前小班组稍微有点问题，就会影响整个集团的发展，现在项目的盈利与他们息息相关，他们责任感更强，遇到问题相互推诿的情况也基本没有了。
架构“刚刚好”
“目前我父亲任集团董事长，母亲任总裁，我任常务副总裁。”秦茂程说，他和父亲在策略上属于激进派，而母亲则属于维稳派，三者之间形成“三角形”的稳固架构，直到今天，集团的重大决策还是必须三个人全都同意才能实施。
这样“刚刚好”的结构让乔达集团多年来一直处于稳步发展的状态，在大局面稳固的前提下，秦茂程开始为集团探索一些新的发展方向，“未来房产行业会越来越集中化，中小型房企需要寻求一些突破。”2017年，秦茂程投资猪八戒网，一起拿了地，猪八戒网做他们的全球总部，桥达集团则在周边做住宅和生产服务型项目，因为猪八戒是双创平台，为政府引进了近3000家小微公司，这些都是桥达集团的潜在客户。
在桥达集团的传承过程中，一代和二代之间难免有分歧和摩擦，但幸运的是，两代人之间通过不断沟通和磨合，最终找到了更适合集团发展的“刚刚好”的传承模式。
目前秦茂程担任重庆桥达投资集团有限公司常务副总裁的同时，还担任了第五届人民代表大会城乡建设与环境保护委员会委员、重庆市涪陵区工商联青委会副会长、重庆市侨青会常务副会长、重庆市青商会理事、涪陵区新的社会阶层人士联合会会员。“桥达集团制定了五年战略， 目标是利润达到100亿元。我明白，如果想达成目标，就得把握好五年期间的所有环节，任何一个环节都不能掉链子。”
秦茂程说，所以桥达集团一直稳扎稳打，这也是他和父亲之间总能达成共识的主要原因。
